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Zielorientierung deutscher Familienunternehmen pp 11–38Cite as

Familienunternehmen

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Zusammenfassung

Familienunternehmen stellen die dominante Organisationsform der durch den Mittelstand geprägten deutschen Volkswirtschaft dar. So zählten in 2008 nach Schätzungen der STIFTUNG FAMILIENUNTERNEHMEN (2009) knapp 91 % aller deutschen Unternehmen zu der Gruppe der Familienunternehmen. Ebenso eindrucksvoll wie ihre zahlenmäßige Dominanz ist ihr Beitrag zur Wertschöpfung und Beschäftigung in Deutschland.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. Zellweger et al. (2010a), S. 54.

  2. 2.

    Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2009), S. 13 ff. Dieses Ergebnis bezieht sich auf die mittlere Definition des Begriffs „Familienunternehmen“ der Stiftung Familienunternehmen. Gemäß dieser Abgrenzung wird ein Unternehmen als Familienunternehmen klassifiziert, wenn a) mehr als 50 % des Eigenkapitals des Unternehmens in Hand einer bzw. mehrerer natürlicher Personen liegen und b) die Kontrolle bzw. das Management des Unternehmens durch eine oder mehrere natürliche Personen ausgeübt wird. Auch Untersuchungen wie IfM Bonn (2001), IfM Bonn (2007) und IfM Bonn (2010) deuten auf die hohe wirtschaftliche Relevanz von Familienunternehmen in Deutschland hin. Doch nicht nur in Deutschland, sondern auch in vielen anderen Industrienationen der Welt wird das wirtschaftliche und soziale Geschehen maßgeblich durch Familienunternehmen geprägt, vgl. La Porta et al. (1999), S. 471-473, Miller und Le Breton-Miller (2005b), S. 517.

  3. 3.

    Vgl. Litz (1997), S. 57 f.

  4. 4.

    Unter dem Begriff „mainstream journals″ werden u. a. das „Academy of Management Journal”, der „Academy of Management Review”, das „Journal of Finance und das „Journal of Organizational Science” verstanden, vgl. Sharma (2004), S. 1.

  5. 5.

    Vgl. Chua et al. (2003), S. 333, Sharma (2004), S. 1, Astrachan (2010), S. 2-3.

  6. 6.

    So betont z. B. Handler (1989): “[d]efining the family firm is the first and most obvious challenge facing family business researchers“, vgl. Handler (1989), S. 258.

  7. 7.

    Astrachan et al. (2002) sprechen in diesem Zusammenhang von einem „Family business definition dilemma“, vgl. Astrachan et al. (2002), S. 41.

  8. 8.

    Vgl. Chrisman et al. (2003a), S. 1.

  9. 9.

    Für internationale Studien zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von Familienunternehmen siehe u. a. für die Golf-Region: Davis et al. (2000); Italien: Corbetta (1995); Spanien: Gallo (1995); Schweden: Morck und Yeung (2003) und die USA: Heck und Stafford (2001), Astrachan und Shanker (2003).

  10. 10.

    Vgl. Baus (2003), S. 11.

  11. 11.

    Vgl. Welsch (1991), S. 193 ff. und die Studie von Freund et al. (1995), S. 7 ff.

  12. 12.

    Siehe hierzu auch die weitergehenden Ausführungen zu Primär- und Sekundärdaten in Abschnitt 6.1 dieser Arbeit.

  13. 13.

    Vgl. hierzu die Ergebnisse der Untersuchungen von Klein (2000), Klein (2004).

  14. 14.

    Vgl. IfM Bonn (2007), S. 25 ff., IfM Bonn (2010), S. 1-2.

  15. 15.

    Dies ist insbesondere der Fall, wenn es sich hierbei um abgrenzungsrelevante Informationen, wie den Anteil einer Unternehmerfamilie am Grundkapital des Unternehmens, handelt, vgl. Litz (1997), S. 60-64.

  16. 16.

    An dieser Stelle sei auf die Studie von Westhead et al. (1997) verwiesen, die zeigt, dass sich der Anteil an Familienunternehmen in Großbritannien je nach gewählter Definition zwischen 15 % und 78,5 % bewegen kann, vgl. Westhead et al. (1997), S. 12 ff.

  17. 17.

    Dazu stellen Westhead und Cowling (1998) fest: “The scale of family firm activity in any developed economy is highly sensitive to the family firm definition selected”, vgl. Westhead und Cowling (1998), S. 48. Analog hierzu konstatiert Klein (2000) im Hinblick auf Deutschland: “[T]here [T]he structure of family businesses in Germany“, vgl. Klein (2000), S. 157.

  18. 18.

    Zur Datenerhebung nutzt die Autorin einen standardisierten Fragebogen. Insgesamt wurden in der 1995iger Studie 6.000 und in der 2000er Studie 9.000 Unternehmen mit mehr als 2 Millionen DM (≈1 Mio. EUR) Umsatz angeschrieben, die zuvor durch eine Zufallsstichprobe aus der Hoppenstedt-Datenbank gezogen wurden, vgl. Klein (2000), S. 159, Klein (2004), S. 42.

  19. 19.

    Dies kann die Autorin anhand des durchschnittlichen Umsatzes und der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl von Familienunternehmen zeigen, vgl. Klein (2000), S. 162.

  20. 20.

    Hierdurch werden explizit alle Familienunternehmen, die zwar im Besitz einer Unternehmerfamilie sind, aber durch Fremdmanager geführt werden, aus der Betrachtung ausgeschlossen, vgl. IfM Bonn (2010), S. 3.

  21. 21.

    Die Basis für die Untersuchung bilden die Umsatzsteuerstatistiken der Vorjahre in Kombination mit einer Zufalls-Stichprobenziehung aus der MARKUS-Datenbank des Verbandes der Vereine Creditreform e. V. Auf der Basis dieser Daten wurden anschließend per statistischer Verfahren Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit gezogen. Die MARKUS-Datenbank beinhaltet die Firmenprofile und Kernfinanzdaten von ca. 1,3 Millionen deutschen, österreichischen und luxemburgischen Unternehmen und ermöglicht zudem einen sehr guten Einblick in die Eigentümer-Struktur der untersuchten Unternehmen, vgl. IfM Bonn (2001), S. 54, IfM Bonn (2007), S. 11. Für eine ausführ-liche Darstellung der angewandten Methodik siehe IfM Bonn (2001), S. 29-41.

  22. 22.

    Die Werte beziehen sich auf die enge Definition von Familienunternehmen, vgl. IfM Bonn (2001), S. 72, IfM Bonn (2007), S. 18 ff., IfM Bonn (2010), S. 15.

  23. 23.

    Vgl. IfM Bonn (2010), S. 26.

  24. 24.

    Vgl. IfM Bonn (2010), S. 19.

  25. 25.

    Jedoch zeigen auch diese Statistiken, dass Familienunternehmen im Durchschnitt geringere Umsatzund Beschäftigungszahlen als Nichtfamilienunternehmen aufweisen, vgl. IfM Bonn (2010), S. 16 ff.

  26. 26.

    Die Basis für die Untersuchung bilden Daten des Mannheimer Unternehmenspanels (MUP), das sich im Wesentlichen aus den Daten des Verbands der Vereine Creditreform (VVC) speist. Der Verband der Vereine Creditreform e. V. ist der Dachverband für die 130 Creditreform-Geschäftsstellen in Deutschland, vgl. Creditreform (2011).

  27. 27.

    So zeichnen die Creditreform-Daten nach Auffassung der Autoren ein weitgehend repräsentatives Bild der deutschen Unternehmenslandschaft. Nach Einschätzung von Harhoff und Stahl (1995) liegt die Abdeckung des Unternehmensbestands durch die Creditreform-Daten bei rund 80 %, vgl. Harhoff und Stahl (1995), S. 19, Broer et al. (2008), S. 12 ff.

  28. 28.

    Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2009), S. 9 ff.

  29. 29.

    Jedoch weichen die Operationalisierungskriterien der beiden Definitionen leicht voneinander ab, vgl. Broer et al. (2008), S. 12 ff.

  30. 30.

    Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2009), S. 15 ff.

  31. 31.

    Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2009), S. 29 ff.

  32. 32.

    Allerdings muss an dieser Stelle festgehalten werden, dass die stärkeren Abweichungen zwischen den Untersuchungen von KLEIN (2000, 2004) auf der einen Seite und dem IfM Bonn sowie der Stiftung Familienunternehmen auf der anderen Seite vor allem auf der von Klein (2000) und Klein (2004) gewählten restriktiveren Definition sowie der Begrenzung der Stichprobe auf Unternehmen mit mehr als einer Million Euro Umsatz zurückzuführen ist, vgl. Klein (2000), S. 160-165.

  33. 33.

    Vgl. hierzu z. B. die Stagnations-Perspektive, die bei Miller et al. (2008), S. 57 ff., ausführlich erläutert wird. Vgl. auch Allio (2004), S. 24 ff., Kellermanns et al. (2008), S. 8 ff.

  34. 34.

    Vgl. La Porta et al. (1999), S. 471 ff., Stiftung Familienunternehmen (2009), S. 13 ff.

  35. 35.

    Unter anderem besteht das Definitions-Problem im Bereich der „Entrepreneurship“- und der „Leadership“-Forschung, vgl. Yukl (1989), S. 252-253, Shane und Ventakaraman (2000), S. 218-219.

  36. 36.

    Vgl. Handler (1989), S. 258, Sharma (2004), S. 3.

  37. 37.

    Der „Family Business Review“ wurde 1988 erstmals von Blackwell Publishing aufgelegt und war das erste akademische Journal, das sich exklusiv dem Bereich der Familienunternehmensforschung widmete, vgl. Sharma (2004), S. 3 ff.

  38. 38.

    Vgl. Lansberg et al. (1988), S. 1.

  39. 39.

    Vgl. Littunen und Hyrsky (2000), S. 41, Le Breton-Miller und Miller (2009), S. 1170 ff.

  40. 40.

    Vgl. Chua et al. (1999), S. 19-20, Chrisman et al. (2005a), S. 556-557.

  41. 41.

    An dieser Stelle lassen sich deutsche Familienunternehmen wie die Franz Haniel & Cie. GmbH, die Dr. August Oetker KG und die Henkel AG und Co. KG nennen, an denen jeweils mehrere Familienstämme und teilweise mehr als 600 Familienmitglieder beteiligt sind.

  42. 42.

    Vgl. Klein et al. (2005), S. 321.

  43. 43.

    Flören (2002) definiert den Begriff „Familie” folgendermaßen:“A family is a social system consisting of individuals, related either by blood, by marriage or by legal adoption, interacting with and influencing the behavior of each other”, vgl. Flören (2002), S. 28.

  44. 44.

    Vgl. Chrisman et al. (2003a), S. 2.

  45. 45.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 559.

  46. 46.

    Vgl. Miller und Rice (1967), S. 271-273, Chrisman et al. (2005a), S. 559 f.

  47. 47.

    Vgl. Flören (2002), S. 24 ff. Die Gründe für diese Vielzahl von Definitionsansätzen sind mannigfaltig. So spielen neben der schier unüberschaubaren Heterogenität von Familienunternehmen im nationalen und internationalen Kontext sicher auch der theoretische Blickwinkel und die Ziele der jeweiligen Forschungsarbeit eine wesentliche Rolle, vgl. Wortman (1994), S. 4, Sharma und Nordqvist (2007), S. 2, und Smyrnios et al. (1998), S. 50.

  48. 48.

    In der Literatur wird dieser Ansatz mit dem Begriff „components of involvement“ bezeichnet, vgl. Chua et al. (1999), S. 19.

  49. 49.

    Hier sprechen die Autoren vom „Essence”-Ansatz, vgl. Chua et al. (1999), S. 19.

  50. 50.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 556-557, Holt et al. (2010), S. 79.

  51. 51.

    Vgl. Lansberg et al. (1988), S. 1-2, Donckels und Frohlich (1991), S. 149, Anderson und Reeb (2003), S. 1308.

  52. 52.

    Vgl. Burch (1972), S. 27 ff., Barnes und Hershon (1976), S. 106 ff., Daily und Dollinger (1993), S. 83.

  53. 53.

    Vgl. Ward (1984), S. 10 ff., Churchill und Hatten (1987), S. 52 ff.

  54. 54.

    Für einen Überblick der bisherigen Versuche in diesem Bereich siehe u. a. Chua et al. (1999), S. 22 ff.

  55. 55.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 556-557.

  56. 56.

    Siehe hierzu unter anderem die angewandten Definitionen in den Studien von Westhead et al. (1997), Smyrnios et al. (1998), Burkart et al. (2003), Cronqvist und Nilsson (2003).

  57. 57.

    Vgl. Smyrnios et al. (1998), S. 50, Cronqvist und Nilsson (2003), S. 704. Weitere Studien die einen relativ niedrigen Anteilseigner-Wert annehmen, sind die Arbeiten von Anderson und Reeb (2003) und Villalonga und Amit (2006).

  58. 58.

    Siehe hierzu weitergehend die Studie von Westhead und Cowling (1998).

  59. 59.

    In einer ähnlichen Weise kritisiert auch Litz (1995) den Komponenten-Ansatz und sieht eher die Absicht der Familie, die Verbindung zum Unternehmen aufrechtzuerhalten und zu verstärken, als den Kern des Familienunternehmens. Allerdings integriert Litz (1995) anschließend die beiden Ansätze, da er die wesentlichen Komponenten als unverzichtbar für eine vollständige Definition ansieht.

  60. 60.

    Vgl. Chrisman et al. (2003a), S. 8-9, Chrisman et al. (2005a), S. 556 ff.

  61. 61.

    Vgl. Chua et al. (1999), S. 19 ff., Chrisman et al. (2003c), S. 8 ff.

  62. 62.

    So besteht gemäß Chua et al. (1999) der Kern eines Familienunternehmens aus einer von der dominanten Koalition aus Familienmitgliedern entwickelten Vision des Unternehmens, die über mehrere Generationen hinweg gelebt werden soll, vgl. Chua et al. (1999), S. 20 ff.

  63. 63.

    Unter dem Begriff „familiness” wird „the unique bundle of resources a particular firm has because of the systems interaction between the family, its individual members, and the business” verstanden, vgl. Habbershon und Williams (1999), S. 11. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.1.2 dieser Untersuchung, der näher auf das Konzept der „familiness” und seine theoretischen Wurzeln eingeht.

  64. 64.

    Vgl. Chrisman et al. (2010a), S. 7-8.

  65. 65.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 556-557. Siehe hier auch die Untersuchung von Chrisman et al. (2010a), in der die Autoren die Essenz eines Unternehmens über die Absicht der Weitergabe des Unternehmens an kommende Unternehmergenerationen und das Commitment der Familie gegenüber dem Unternehmen definieren.

  66. 66.

    Vgl. Sharma und Nordqvist (2007), S. 1.

  67. 67.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 556-557. Siehe auch Chrisman et al. (2003b), S. 470-471.

  68. 68.

    Vgl. Chrisman et al. (2003a), S. 8-9.

  69. 69.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 557.

  70. 70.

    So kommen Chua et al. (2004) zu dem Schluss: „[F]amily and nonfamily business may simply represent the extremes of a continuum“, vgl. Chua et al. (2004), S. 28.

  71. 71.

    Als Beispiel lassen sich hier die Untersuchungen von Jaskiewicz et al. (2005), Rutherford et al. (2008) und Holt et al. (2010) nennen.

  72. 72.

    Vgl. Shanker und Astrachan (1996), S. 109 ff. Die Bezeichnung „bulls eye“ geht auf die kreisförmige Darstellungen der weiten über die mittlere bis hin zur engen Definition zurück.

  73. 73.

    So unterscheiden die Autoren auf der Basis der Variablen Anteilsbesitz und Management insgesamt sieben verschiedene Arten von Familienunternehmen, vgl. Westhead und Cowling (1998), S. 40-41.

  74. 74.

    Vgl. Sharma (2002), S. 1 ff.

  75. 75.

    Vgl. Chrisman et al. (2003c), S. 11-12.

  76. 76.

    Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 323 ff.

  77. 77.

    Basis für die Macht-Skala ist die sogenannte SFI-Skala („Substantial Family Influence“), die von Klein (2000) entwickelt wurde. Sie misst den Einfluss einer Unternehmerfamilie auf das Unternehmen über deren Beteiligung im Bereich Eigentum, Governance und/oder Management, vgl. Klein (2000), S. 158-159.

  78. 78.

    Unter dem Begriff „Corporate Governance“ wird die Gesamtheit der organisatorischen und inhaltlichen Ausgestaltung der Führung und Überwachung von Unternehmen verstanden. Die Corporate Governance gibt den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen des Unternehmens sowie seine Einbindung in das Unternehmensumfeld vor. Sie unterscheidet sich von der Unternehmensverfassung insofern, dass sich diese primär mit der Binnenordnung des Unternehmens befasst, vgl. Töpfer (2007), S. 213, Gabler Wirtschaftslexikon (2011).

  79. 79.

    Vgl. Klein (2010), S. 15 ff.

  80. 80.

    Hier wird in der Literatur z. B. die Weitergabe von implizitem Wissen genannt, vgl. Astrachan et al. (2002), S. 49-50.

  81. 81.

    So sehen viele Autoren in der Weitergabe von Familienwerten und -traditionen einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Familienunternehmens, vgl. Aronoff und Ward (2001), S. 12 ff.

  82. 82.

    Die Kultur-Skala der F-PEC wurde ursprünglich von Mowday et al. (1979) zur Messung des „Organisational Commitment“ („Organisationale Selbstverpflichtung“) entwickelt. Carlock und Ward (2001) passten die Skala dann in einem weiteren Schritt an den Familienunternehmenskontext an. Hiermit einher ging eine Reduktion der Skala auf 10 Items. Vgl. Mowday et al. (1979), S. 224 ff., Astrachan et al. (2002), S. 51, Chrisman et al. (2010a), S. 12.

  83. 83.

    Vgl. Klein et al. (2005), S. 322 ff.

  84. 84.

    Vgl. Rutherford et al. (2008), S. 1100-1101, Holt et al. (2010), S. 77 ff. Siehe auch Cliff und Jennings (2005), S. 341 f.

  85. 85.

    Vgl. Chrisman et al. (2005a), S. 556 ff. An dieser Stelle sei abermals auf die Arbeit von Chrisman et al. (2010a) hingewiesen, die Teile der Kultur-Dimension nutzten um die Essenz eines Familienunternehmens darzustellen.

  86. 86.

    Allerdings unterliegt auch die F-PEC-Skala gewissen Schwächen. So untersuchen Rutherford et al. (2008) auf der Basis der F-PEC-Skala den Zusammenhang zwischen dem Grad des Familieneinflusses in einem Unternehmen und dessen Erfolg. Aufgrund gemischter Resultate stellen sie fest: “A likely explanation for these mixed results is that the F-PEC adequately captures the involvement (or lack) of familiness in a firm, but does not capture the essence of the firm”, vgl. Rutherford et al. (2008), S. 1005. Daraus folgern Chrisman et al. (2008), dass die F-PEC „measures (…) potential family influence, rather than family influence itself”, vgl. Chrisman et al. (2008), S. 943.

  87. 87.

    Laut Astrachan et al. (2002) sollten folgende Aspekte zur Entscheidung über den gewählten Definitionsansatz in einer Arbeit berücksichtigt werden: “To be functional, a definition must be unambiguous and transparent in such a way that it can be quantified (…) Furthermore, a definition should measure what it purports to measure and assist in providing reliable (replicable) research results”, vgl. Astrachan et al. (2002), S. 46.

  88. 88.

    Vgl. Astrachan (2003), S. 567, Astrachan (2010), S. 6.

  89. 89.

    Vgl. Christensen (1953), S. 12 ff, Handler (1989), S. 257 ff. und Donnelley (1964), S. 93 ff.

  90. 90.

    Diese wurden allerdings insbesondere von Beratern und Familientherapeuten verfasst und waren daher noch stark von praktischen Themenstellungen wie der Nachfolge-Thematik in Familienunternehmen geprägt, vgl. Brockhaus (1994), S. 25.

  91. 91.

    Vgl. Heck et al. (2008), S. 318-319. Da die Mehrzahl der frühen Arbeiten aus dem Bereich der Familientherapie stammte, wurden die ersten Forschungsbeiträge zu Familienunternehmen zunächst dem Feld der Soziologie zugeordnet. Später, mit zunehmenden Untersuchungen von Beratern und betriebswirtschaftlichen Forschern wurde die Familienunternehmensforschung zunächst dem Bereich des Managements kleiner Unternehmen zugeschrieben, bevor es sich zu einer eigenständigen Forschungsdisziplin entwickelte, vgl. Bird et al. (2002), S. 338.

  92. 92.

    Vgl. u. a.Astrachan (2003), S. 567, Astrachan (2010), S. 6-7.

  93. 93.

    Vgl. Bird et al. (2002), S. 339-340, Heck et al. (2008), S. 319.

  94. 94.

    Vgl. Wortman (1994), S. 3 ff., Debicki et al. (2009), S. 158.

  95. 95.

    Vgl. Sharma (2004), S. 1. So sind an dieser Stelle unter anderem die Artikel von Gomez-Mejia et al. (2001), Schulze et al. (2001), Anderson und Reeb (2003), Burkart et al. (2003) zu nennen, die in den o. g. wissenschaftlichen Journals veröffentlicht wurden.

  96. 96.

    Siehe hierzu unter anderem die Arbeiten von Klein (2000), Klein (2004).

  97. 97.

    Vgl. La Porta et al. (1999), S. 472 ff.

  98. 98.

    Vgl. u. a. Litz (1997), S. 57-58, Le Breton-Miller und Miller (2009), S. 1070.

  99. 99.

    Dyer (2003) untersucht dabei den „Academy of Management Review“, Aufl. 25 (2) bis 27 (1) und das „Academy of Management Journal“, Aufl. 43 (5) bis 44 (6), vgl. Dyer (2003), S. 402.

  100. 100.

    Vgl. Dyer (2003), S. 412.

  101. 101.

    Vgl. Litz (1997), S. 61, Dyer (2003), S. 402 ff.

  102. 102.

    Momentan gibt es noch kein eigenständiges theoretisches Konstrukt, das die Heterogenität von Familienunternehmen abbilden kann. Hierin sehen viele Forscher eines der größten Probleme der Forschung zu Familienunternehmen, vgl. Wortman (1994), S. 3, Smyrnios et al. (1998), S. 50.

  103. 103.

    Vgl. Lansberg et al. (1988), S. 1-6, Wortman (1994), S. 6, Astrachan (2010), S. 6-8.

  104. 104.

    Vgl. Zellweger et al. (2010a), S. 54.

  105. 105.

    Dieser Strang der Literatur wird unter dem Begriff„Distinctiveness“ („Einzigartigkeit“) zusammengefasst, vgl. Sharma (2004), S. 5 ff. Wichtige Untersuchungen in diesem Bereich sind z. B. die Arbeiten von Lee und Rogoff (1996), Schulze et al. (2001), Schulze et al. (2002), Anderson und Reeb (2003).

  106. 106.

    In der Literatur wird hier von „Heterogeinity“(„Vielfalt“) gesprochen, vgl. Chrisman et al. (2003a), S. 10, Sharma und Nordqvist (2007), S. 1 ff., Chrisman et al. (2008), S. 936.

  107. 107.

    Vgl. Westhead und Cowling (1998), S. 50, die an dieser Stelle anmerken: “Future research attention must, therefore, focus upon developing frameworks and theories that better describe the heterogeneity in the family business sector”.

  108. 108.

    Vgl. Habbershon und Williams (1999), S. 3 ff., Habbershon et al. (2003), S. 468 ff.

  109. 109.

    Vgl. Sharma (2004), S. 5.

  110. 110.

    Vgl. u. a. die Untersuchungen von RandØy und Goel (2003), S. 619 ff. und Brunninge et al. (2007), S. 295 ff.

  111. 111.

    Vgl. u. a. die Untersuchungen von Tsang (2002) und Kotey (2005).

  112. 112.

    Vgl. u. a. die Untersuchungen von Lee und Rogoff (1996), Westhead et al. (2001) und Westhead (2003).

  113. 113.

    Vgl. Romano und Tanewski (2001), S. 285 ff. Siehe auch die Untersuchungen von Westhead und Cowling (1998) und McConaughy und Phillips (1999).

  114. 114.

    Vgl. hierzu u. a. die Ergebnisse der Untersuchungen von Denison et al. (2004), Nicholson (2008), Zahra et al. (2008).

  115. 115.

    Vgl. Trostel und Nichols (1982), S. 60 ff.

  116. 116.

    Vgl. Coleman und Carsky (1999), S. 82.

  117. 117.

    Siehe hierzu Gallo et al. (2004), S. 314 f.

  118. 118.

    Vgl. Sharma (2004), S. 5.

  119. 119.

    Vgl. Klein et al. (2005), S. 322.

  120. 120.

    Vgl. Westhead und Howorth (2006), S. 313.

  121. 121.

    Vgl. Eddleston et al. (2008), S. 26.

  122. 122.

    Da die F-PEC-Skala so konzipiert ist, dass sie möglichst alle bereits bekannten Dimensionen des Familieneinflusses abbildet, erscheint dieses Vorgehen sinnvoll.

  123. 123.

    Hier muss in einem weiteren Schritt noch zwischen der Konzentration der Anteilseigner im Hinblick auf Fremdeigentümer und auf die Streuung des Eigentums am Unternehmen innerhalb der Familie differenziert werden, vgl. Schulze et al. (2003a), S. 179-180.

  124. 124.

    Vgl. Johannisson und Huse (2000), S. 353 ff., Miller und Le Breton-Miller (2005b), S. 15 ff. Siehe auch Andrews und Welbourne (2000), S. 103 f.

  125. 125.

    Vgl. Schulze et al. (2003a), S. 179.

  126. 126.

    Vergleiche hierzu auch die Untersuchungen von Anderson und Reeb (2004), Carney (2005), Brunninge et al. (2007), Brunninge et al. (2007), Voordeckers et al. (2007).

  127. 127.

    Vgl. Kaye (1991), S. 22 ff., Kaye (1992), S. 243 ff., Kaye (1996), S. 348 ff.

  128. 128.

    So kann bei der Zusammensetzung des Aufsichtsrats zwischen a) Familienangehörigen, b) Familien.nahen und c) unabhängigen Mitgliedern unterschieden werden, vgl. Jaskiewicz und Klein (2007), S. 1081.

  129. 129.

    Vgl. Schulze et al. (2003a), S. 179, Corbetta und Salvato (2004), S. 356 ff.

  130. 130.

    Vgl. Jaskiewicz und Klein (2007), S. 1081.

  131. 131.

    Chittoor und Das (2007) weisen an dieser Stelle zudem auf die möglichen Vorteile wie eine Erhöhung der Objektivität von Entscheidungen sowie die potenziellen Nachteile durch zusätzliche Konfliktpotenziale hin, vgl. Chittoor und Das (2007), S. 66 ff.

  132. 132.

    Vgl. Schulze et al. (2001), S. 99-100, Dyer und Whetten (2006), S. 787.

  133. 133.

    Vgl. Kets de Vries (1993), S. 64 ff., Tagiuri und Davis (1996), S. 204.

  134. 134.

    Vgl. Anderson und Reeb (2004), S. 209 ff., Lauterbach und Vaninsky (1999), S. 200, und Filatotchev et al. (2005), S. 277. Allerdings muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass sich die Forscher bisher uneinig über die Richtung der Erfolgswirkung von Familienvs. externen Managern sind, vgl. Sciascia und Mazzola (2008), S. 333-334. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.2 dieser Untersuchung.

  135. 135.

    Vgl. Kets de Vries (1993), S. 62, Ensley und Pearson (2005), S. 269 ff.

  136. 136.

    Vgl. Sorenson (2000), S. 181-182, Eddleston (2008), S. 1055.

  137. 137.

    Vgl. Kets de Vries (1993), S. 63, Astrachan et al. (2002), S. 49-50, Schulze et al. (2003a), S. 180.

  138. 138.

    Vgl. Dyer und Handler (1994), S. 75 ff.

  139. 139.

    Vgl. Daily und Dalton (1992), S. 378, Fiegener et al. (2000b), S. 8 f., Fiegener et al. (2000a), S. 293 ff.

  140. 140.

    Vgl. Gersick et al. (1999), S. 288 ff.

  141. 141.

    Familienkomplexität wird definiert als „the number of family members and the kind of relationships established among them, the number of generations living at a given point in time, and so on“, vgl. Gimeno Sandig et al. (2006), S. 147.

  142. 142.

    Vgl. Beckhard und Dyer Jr (1983), S. 5 ff., Gimeno Sandig et al. (2006), S. 147 ff.

  143. 143.

    Vgl. Lubatkin et al. (2005), S. 324.

  144. 144.

    Commitment wird in der Literatur folgendermaßen definiert: “[M]ultidimensional in nature, involving an employee’s loyalty to the organization, willingness to exert effort on behalf of the organization, degree of goal and value congruency with the organization, and desire to maintain membership”, vgl. Bateman und Strasser (1984), S. 95.

  145. 145.

    Vgl. Gersick et al. (1997), S. 293-294.

  146. 146.

    Altruismus bezeichnet eine Verhaltensweise, die einem Individuum mehr Kosten als Nutzen zugunsten einer dritten Person einbringt. Somit wird bei altruistischem Verhalten eines Individuums keinerlei Gegenleistung von der anderen Seite erwartet, vgl. Trivers (1971), S. 35. In der Soziologie wird Altruismus als eine Charaktereigenschaft bzw. eine Präferenz modelliert, die Teil des Charakters eines Individuums ist und zumindest partiell auf seinen Gefühlen, Instinkten und Meinungen basiert, vgl. hierzu die Studie von Lunati (1997). Ähnlich verhält es sich in der Ökonomie, die Altruismus als eine Nutzenfunktion modelliert, in der die Wohlfahrt des Individuums an die Wohlfahrt anderer gekoppelt ist, vgl. Bergstrom (1989), S. 1138 ff.

  147. 147.

    Vgl. Lubatkin et al. (2005), S. 324.

  148. 148.

    Vgl. Lubatkin et al. (2005), S. 325.

  149. 149.

    Vgl. Guzzo und Abbott (1990), S. 26 f., Chua et al. (2009), S. 359 f.

  150. 150.

    Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 50-51, Klein et al. (2005), S. 325-326.

  151. 151.

    Vgl. Shane (1992), Shane (1993), Shane et al. (1995), Denison et al. (2004).

  152. 152.

    Vgl. Dyer (1994), S. 111 ff., Greenley et al. (2004), S. 165-167, Steier et al. (2004), S. 299.

  153. 153.

    Vgl. Corbetta und Salvato (2004), S. 356.

  154. 154.

    Die Stewardship-Theorie geht auf die Arbeiten von Donaldson und Davis (1991), Davis et al. (1997) zurück. Für einen Überblick siehe Abschnitt 3.1.1 dieser Untersuchung.

  155. 155.

    Vgl. Eddleston und Kellermanns (2007), S. 550 ff.

  156. 156.

    Unter dem Begriff „free riding” wird in diesem Zusammenhang das Nichtstun eines Familienmitglieds auf Kosten der erfolgreichen Familienmitglieder (z. B. der Gründer) verstanden, vgl. u. a. Anderson und Reeb (2004), S. 410, Andres (2008), S. 432.

  157. 157.

    Siehe hierzu die Arbeiten von Schulze et al. (2001), Schulze et al. (2002), Schulze et al. (2003b), Schulze et al. (2003a).

  158. 158.

    Vgl. Zellweger et al. (2010a), S. 254.

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  1. Leipzig, Deutschland

    Philipp von Stietencron

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  1. Philipp von Stietencron
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von Stietencron, P. (2013). Familienunternehmen. In: Zielorientierung deutscher Familienunternehmen. Schriftenreihe der HHL Leipzig Graduate School of Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-00826-0_2

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