Skip to main content
SpringerLink
Log in
Book cover

Nachhaltigkeit und organisationales Lernen pp 146–180Cite as

Nachhaltigkeitsbezogenes organisationales Lernen als sekundäre Objektivierung nachhaltigkeitsbezogenen Wissens

  • Chapter

  • 4939 Accesses

Zusammenfassung

Auch wenn in der Forschung zum organisationalen Lernen inzwischen weithin anerkannt ist, dass eine Analyse organisationalen Lernens die Reflexion von Prozessen auf der Individual- und auf der Gruppenebene voraussetzt, so werden doch häufig lediglich organisationale Phänomene wie (formale) Unternehmensstrukturen oder Unternehmens- und Organisationskultur untersucht. Gängige Ansätze organisationalen Lernens gehen dabei davon aus, dass diese Phänomene bereits existieren, und thematisieren daher kaum ihre Entstehung. In ähnlicher Weise fokussieren die Forschung zu unternehmerischer Nachhaltigkeit und CSR sowie die dort entwickelten Phasen- und Institutionalisierungsmodelle organisationale Phänomene, ohne die dahinter stehenden Individual- und Gruppenprozesse zu beachten.

This is a preview of subscription content, log in via an institution.

Chapter
USD   29.95
Price excludes VAT (USA)
  • Available as PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
eBook
USD   49.99
Price excludes VAT (USA)
  • Available as EPUB and PDF
  • Read on any device
  • Instant download
  • Own it forever
Softcover Book
USD   74.99
Price excludes VAT (USA)
  • Compact, lightweight edition
  • Dispatched in 3 to 5 business days
  • Free shipping worldwide - see info

Tax calculation will be finalised at checkout

Purchases are for personal use only

Learn about institutional subscriptions

Notes

  1. 1.

    Siehe erneut Abschnitt 2.2.2.

  2. 2.

    Vgl. so auch Schüerhoff, V. (2006), S. 111, die dies aus einer intensiven Analyse vorhandener Ansätze organisationalen Lernens ableitet.

  3. 3.

    Siehe z.B. die Phasenmodelle von Bieker, T. (2005), Zadek, S. (2004) und Dunphy, D.; Griffiths, A.; Benn, S. (2003).

  4. 4.

    Zur Verwendung des Begriffs „Struktur“ in dieser Arbeit siehe ausführlich Abschnitt 6.2.

  5. 5.

    So auch Fried, A. (2003), S. 134, sowie für institutionellen Wandel Schiller-Merkens, S. (2008), S. 91.

  6. 6.

    Eine solche direkte Interaktion kann lediglich in Gruppen stattfinden. Siehe erneut Kapitel 5 und dort insbesondere Abschnitt 5.2.3. für die Verbreitung nachhaltigkeitsbezogenen Wissens in Gruppen sowie die Charakterisierung von Gruppen als Reihe von Personen, die unmittelbar miteinander agieren (können), in Abschnitt 3.2.2. Insbesondere neue Unternehmensmitglieder können mit dem in Unternehmen vorherrschenden organisationsbezogenen Wissen nicht vertraut sein.

  7. 7.

    Der Begriff der „Objektivation“ findet im Folgenden für das Ergebnis des Prozesses der „Objektivierung“ (Vergegenständlichung) Verwendung.

  8. 8.

    Vgl. Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 99.

  9. 9.

    Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 98. Eine ausführliche Erläuterung dieses Vorgangs findet sich bei Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 98–138. Im Sinne der Fußnote 693 wird dieser Vorgang oder Prozess im Folgenden präziser als „sekundäre Objektivierung“ bezeichnet.

  10. 10.

    Für eine ausführliche Charakterisierung von Legitimität siehe Abschnitt 6.1.1.

  11. 11.

    Sowohl der Begriff der Legitimierung als auch derjenige der Delegitimierung pointiert damit im Gegensatz zum statischen Begriff der Legitimität deren Dynamik. Vgl. für eine Charakterisierung von Legitimierung und Delegitimierung Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008), S. 57, unter Bezugnahme auf Maurer, J.G. (1971), Ashforth, B.E.; Gibbs, B.W. (1990) und Walker, H.A.; Zelditch, M. (1993). Mit dem Begriff der „Delegitimierung“ soll im Folgenden der Prozess bezeichnet werden, indem ein Objekt seine Legitimität verliert.

  12. 12.

    Schüerhoff, V. (2006), S. 49. Ähnlich bringt dies auch das Verständnis von „Institutional Entrepreneurs“ zum Ausdruck als „actors who create a whole new system of meaning that ties the functioning of disparate sets of institutions together“ (Garud, R.; Jain, S.; Kumaraswamy, A. (2002), S. 196, unter Bezug auf DiMaggio, P. (1988)).

  13. 13.

    Vgl. ähnlich Miebach, B. (2006), S. 369, der diese „Wissensbereiche“ als „institutionalisierte Sinnkomplexe“ bezeichnet.

  14. 14.

    Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 99. Diese Phase wurde im vorhergenden Kapitel 5 analysiert. Auch Schüerhoff, V. (2006), S. 175, stellt heraus, dass die Institutionalisierung neuer Regeln und Routinen allein nicht ausreicht, um deren organisationsweite Objektivation zu sichern.

  15. 15.

    Kallio, T.J.; Nordberg, P.; Ahonen, A. (2007), S. 44.

  16. 16.

    Zur diskursiven Legitimierung siehe insbesondere Joutsenvirta, M. (2011), Vaara, E.; Monin, P. (2010), Vaara, E.; Tienari, J. (2008), Etzion, D.; Ferraro, F. (2010), Suddaby, R.; Greenwood, R. (2005), Green, S.E. (2004) und Phillips, N.; Lawrence, T.B.; Hardy, C. (2004).

  17. 17.

    Die Identifikation dieser Legitimierungsstrategien trägt zur Entwicklung konzeptioneller Konstrukte zum nachhaltigkeitsbezogenen organisationalen Lernen bei. Ihre Reflexion erfolgt mithin nicht im Sinne der Entwicklung von „Handlungsempfehlungen“, sondern dient vielmehr der Erklärung nachhaltigkeitsbezogenen organisationalen Lernens.

  18. 18.

    Vgl. so auch Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 791, und Joutsenvirta, M.; Vaara, E. (2009), S. 86. Zum Verständnis von Legitimität im soziologischen Neoinstitutionalismus siehe insbesondere den Überblicksartikel von Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008) sowie die Beiträge von DiMaggio, P.J.; Powell, W.W. (1983), Meyer, J.W.; Rowan, B. (1977), Scott, W.R. (1995) und Suchman, M.C. (1995). Der Neoinstitutionalismus nimmt dabei insbesondere Bezug auf die klassischen soziologischen Arbeiten von Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), Weber, M. (1968), Habermas, J. (1975) und Giddens, A. (1984). Der Begriff der Legitimität findet sich zudem inbesondere auch in der Sozialpsychologie, den Politikwissenschaften und der politischen Soziologie. Siehe Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 54.

  19. 19.

    Colyvas, J.A.; Powell, W.W. (2006), S. 308.

  20. 20.

    Suchman, M.C. (1995), S. 574.

  21. 21.

    Vgl. Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 57.

  22. 22.

    So unterscheidet z.B. Vergne, J.-P. (2011), S. 4, zwischen „Environmental Legitimacy“, „Competitive Legitimacy“, „Accountability Legitimacy“ und „Transactional Legitimacy“. Einen Überblick über weitere Differenzierungen geben Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008), S. 52–54.

  23. 23.

    Siehe Suchman, M.C. (1995). Ähnlich die Unterscheidung von Scott, W.R. (1995) in „Regulative Legitimacy“, „Normative Legitimacy“ und „Cognitive Legitimacy“.

  24. 24.

    Dieser „Legitimierende“ im Sinne eines „Legitimitätsverleihenden“ kann auch eine Gruppe sein. Aus Vereinfachungsgründen findet im Folgenden lediglich der Singular Verwendung.

  25. 25.

    Vgl. Suchman, M.C. (1995), S. 585.

  26. 26.

    Diese Wahrnehmung ist unabhängig davon, ob der Legitimierende selbst diese Werte und Normen teilt oder nicht. Vgl. Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 55.

  27. 27.

    Vgl. Palazzo, G.; Scherer, A.G. (2006), S. 73.

  28. 28.

    Vgl. Palazzo, G.; Scherer, A.G. (2006), S. 72.

  29. 29.

    Vgl. Palazzo, G.; Scherer, A.G. (2006), S. 79.

  30. 30.

    Ähnlich Thomas, T.E. (2005), S. 190.

  31. 31.

    Vgl. Suchman, M.C. (1995), S. 583.

  32. 32.

    Zum möglichen Verhältnis der drei Dimensionen zueinander siehe z.B. Tost, L.P. (2011), S. 694.

  33. 33.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 791, und Vergne, J.-P. (2011), S. 2.

  34. 34.

    Vgl. Suchman, M.C. (1995), S. 585, Hahn, T. (2004), S. 47, und Green, S.E. (2004), S. 657.

  35. 35.

    Vgl. Suchman, M.C. (1995), S. 585.

  36. 36.

    Dieses wird auch bezeichnet als „Subject“, „Level“ oder „Focus“ von Legitimation. Vgl. so auch Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008), S. 54.

  37. 37.

    Vgl. Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008), S. 54.

  38. 38.

    Siehe z.B. die obige Charakterisierung von Suchman, die auf die „actions of an entity“ abstellt.

  39. 39.

    Eine beispielhafte Aufzählung möglicher Legitimierungsobjekte findet sich auch bei Johnson, C. (2004), S. 10–11.

  40. 40.

    Während sich der Neoinstitutionalismus eher mit Legitimität auf organisationaler Ebene beschäftigt, analysiert die sozialpsychologische Forschung Legitimität z.B. eher auf der Individualebene. Siehe den Vergleich beider Forschungsstränge bei Tost, L.P. (2011) und bei Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006). Dennoch konstatieren Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 61, für Statusüberzeugungen und organisationale Formen: „Although these new social objects (…) are studied at two different levels of analysis, their legitimation processes show similar paths.“

  41. 41.

    Vgl. Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008), S. 54. Sie halten die Identifikation derjenigen, die kollektive Autorität über Legitimation haben, allerdings noch für eine zentrale Herausforderung der Legitimitätsforschung. Vgl. Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008), S. 55.

  42. 42.

    So auch Joutsenvirta, M.; Vaara, E. (2009), S. 86.

  43. 43.

    Siehe z.B. die Arbeiten von Long, B.S.; Driscoll, C. (2008), Castelló, I.; Lozano, J.M. (2011), Prange, C.; Probst, G.; Rüling, C.-C. (1996) und Joutsenvirta, M. (2011).

  44. 44.

    Bortree, D.S. (2009), S. 133, und Bansal, P.; Clelland, I. (2004), S. 94.

  45. 45.

    Bansal, P.; Clelland, I. (2004), S. 94.

  46. 46.

    Joutsenvirta, M. (2011), S. 58.

  47. 47.

    Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008), S. 56.

  48. 48.

    Zur ethischen Fundierung des Sustainable Development-Konzeptes siehe z.B. Hahn, R. (2011) und Becker, C.U. (2012).

  49. 49.

    Da dieses Wissen – wie in Kapitel 5 erörtert – auch bereits als „Institution“ oder „Verhaltensmuster“ vorliegen kann, wird ab dem folgenden Abschnitt 6.1.2. der Begriff des „(Legitimierungs-) Objektes“ demjenigen des Wissens vorgezogen.

  50. 50.

    Auch Cramer, J. (2005), S. 261, stellt aufbauend auf einer Analyse der Implementierung von CSR in 19 niederländischen Unternehmen fest: „Learning processes at the level of the whole organization were still scarce.“

  51. 51.

    Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 791. Illegitimität stellt im hier verstandenen Sinne das Ergebnis des Prozesses der Delegitimierung statt. Zur Charakterisierung von Delegitimierung siehe zudem erneut Fußnote 697.

  52. 52.

    Eine Ausnahme bildet insbesondere der Beitrag von Siltaoja, M. (2009) zur „discursive construction of a socially responsible organization“. Es soll zudem nicht negiert werden, dass diese unternehmensinterne Verleihung generell durch unternehmensexterne Legitimitätsdiskurse beeinflusst wird. Siehe dazu ausführlicher Abschnitt 6.1.2.

  53. 53.

    Vgl. Joutsenvirta, M. (2011), S. 58, für CSR; ähnlich auch Patriotta, G.; Gond, J.-P.; Schultz, F. (2011), S. 2.

  54. 54.

    Vgl. Joutsenvirta, M. (2011), S. 59.

  55. 55.

    Vgl. Lawrence, T.B.; Wickins, D.; Phillips, N. (1997), S. 309.

  56. 56.

    Siehe kritisch zur Verwendung des Begriffs „Diskurs“ und der kritischen Diskursanalyse in der Organisationstheorie insbesondere Alvesson, M.; Kärreman, D. (2000) und Alvesson, M.; Kärreman, D. (2011).

  57. 57.

    Siehe insbesondere Fairclough, N. (1992) und Fairclough, N. (2005).

  58. 58.

    So z.B. bei Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), Vaara, E.; Tienari, J. (2008) und Joutsenvirta, M.; Vaara, E. (2009). Im Gegensatz zu der Bezugnahme auf die Diskursethik von Habermas (siehe Habermas, J. (1968)) als philosophischem Begründungsprogramm in der Nachhaltigkeitsforschung (z.B. bei Ekardt, F. (2005)) findet die Habermas’sche Auffassung von „herrschaftsfreien Diskursen“ im Rahmen der kritischen Diskursanalyse lediglich als Maßstab zur Beurteilung der „Verzerrungsgrade“ realer Kommunikationsprozesse Verwendung. Siehe dazu vertiefend die Arbeit von Wodak, R. (1996).

  59. 59.

    Foucault, M. (1981), S. 74.

  60. 60.

    Vgl. Fairclough, N. (2005), S. 916.

  61. 61.

    Vgl. Fairclough, N. (1992), S. 27.

  62. 62.

    Als „Texte“ werden dabei die in einem diskursiven Ereignis produzierte Sprache, geschriebene oder gesprochene Bilder und Töne aufgefasst. Vgl. Keller, R. (2011), S. 30.

  63. 63.

    Fairclough, N. (1992), S. 239.

  64. 64.

    Golant, B.D.; Sillince, J.A.A. (2007), S. 1152. Ähnlich Vaara, E.; Tienari, J. (2002), S. 281.

  65. 65.

    Vgl. Tsoukas, H. (2005b), S. 100.

  66. 66.

    Vgl. Preuss, L.; Dawson, D. (2009), S. 135: „(…) language … constitutes social reality by shaping peoples’ perceptions of the objects to which a discourse refers“.

  67. 67.

    Grant, D.; Michelson, G.; Oswick, C. et al. (2005), S. 8.

  68. 68.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J. (2002), S. 281. Zu Framing siehe erneut insbesondere Abschnitt 5.2.3.

  69. 69.

    Vgl. Dobers, P.; Springett, D. (2010), S. 64.

  70. 70.

    Vgl. Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 58; ähnlich Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008), S. 54: „(…) legitimacy (…) emerges out of the subject’s relation to other rules, laws, norms, values, and cognitive frameworks in a larger social system“.

  71. 71.

    Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 59.

  72. 72.

    Siehe Tienari, J.; Vaara, E.; Björkman, I. (2003).

  73. 73.

    Patriotta, G.; Gond, J.-P.; Schultz, F. (2011), S. 1806.

  74. 74.

    Siehe Boje, D.M.; Oswick, C.; Ford, J.D. (2004).

  75. 75.

    Boje, D.M.; Oswick, C.; Ford, J.D. (2004), S. 576.

  76. 76.

    Vgl. Kemp, D.; Keenan, J.; Gronow, J. (2010), S. 581. Sie resümieren daher, dass (organisationale) Diskurse nicht in Isolation stattfinden, sondern vom breiteren diskursiven Kontext beeinflusst werden (S. 590).

  77. 77.

    Vgl. Siltaoja, M. (2009), S. 195.

  78. 78.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 792.

  79. 79.

    Zur Verwendung des Begriffs „Objekt“ in diesem Abschnitt siehe erneut Fußnote 735.

  80. 80.

    Vgl. Fairclough, N. (1992), S. 85.

  81. 81.

    Eigene Abbildung.

  82. 82.

    Vgl. Lawrence, T.B.; Wickins, D.; Phillips, N. (1997), S. 309.

  83. 83.

    Joutsenvirta, M. (2011), S. 57, spricht daher von „Legitimation Work“. Da eine solche Einflussnahme auf Legitimierung insbesondere in der Forschung zum soziologischen Neoinstitutionalismus oftmals zudem unter Begriffen wie „symbolic work in which actors construct ‘legitimating accounts’“ (Suddaby, R.; Greenwood, R. (2005), S. 36) oder auch „Institutional Work“ (z.B. Lawrence, T.B.; Suddaby, R. (2006)) thematisiert wird, wird im Folgenden an den relevanten Stellen auch auf diese betreffende Literatur Bezug genommen.

  84. 84.

    Vgl. Hardy, C.; Phillips, N. (1999), S. 5.

  85. 85.

    Vgl. Grant, D.; Michelson, G.; Oswick, C. et al. (2005), S. 8. Interdiskursivität bedeutet in diesem Sinne dann eine Bezugnahme auf weitere Diskurse, um Legitimität und Bedeutung herzustellen. Vgl. Etzion, D.; Ferraro, F. (2010), S. 1093.

  86. 86.

    Vgl. Siltaoja, M. (2009), S. 199, die dies speziell für die Konstruktion organisationaler Verantwortung konstatiert.

  87. 87.

    Vgl. Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 6. Vaara, E.; Tienari, J. (2002), S. 298, bezeichnen dies als „Discursive Moves“.

  88. 88.

    Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 789.

  89. 89.

    So finden sich innerhalb der relevanten Literatur insbesondere kaum substanziierte Beiträge zur diskursiven Legitimierung im Bereich Nachhaltigkeit und CSR. Eine Ausnahme bildet die Studie von Siltaoja, M. (2009), auf die im Folgenden an den entsprechenden Stellen Bezug genommen wird.

  90. 90.

    Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 794.

  91. 91.

    Der Fokus der Diskussion nachhaltigkeitsrelevanter Strategien diskursiver Legitimierung liegt zwar im Folgenden auf der Herstellung von Legitimität durch Akteure und der damit einhergehenden Erlangung von Legitimität für nachhaltigkeitsbezogene Objekte. Wie bereits pointiert, kann diese Schaffung von Legitimität (also der Prozess der Legitimierung) jedoch kaum ohne Reflexion vorhandener Legitimität und möglicher Delegitimierungsprozesse ablaufen. Speziell zur Aufrechterhaltung von Legitimität siehe insbesondere den Beitrag von Patriotta, G.; Gond, J.-P.; Schultz, F. (2011).

  92. 92.

    Z.B. bei Siltaoja, M. (2009) und Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006).

  93. 93.

    Vgl. Suddaby, R.; Greenwood, R. (2005).

  94. 94.

    Siehe Leeuwen, T.v.; Wodak, R. (1999), S. 104–111, sowie Leeuwen, T.v. (2007), S. 94–107. Aufgegriffen werden diese Strategien insbesondere bei Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006) und Vaara, E.; Monin, P. (2010). Eine erste Übertragung dieser Strategien auf den Bereich CSR und Nachhaltigkeit findet sich bei Siltaoja, M. (2009).

  95. 95.

    Vgl. Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 17.

  96. 96.

    Dabei sollen nicht die jeweiligen (gesellschaftlichen) Metadiskurse über Nachhaltigkeit, CSR oder Umweltschutz selbst diskutiert werden, wie dies zu Nachhaltigkeit z.B. bei Kallio, T.J.; Nordberg, P.; Ahonen, A. (2007) und Milne, M.J.; Kearins, K.; Walton, S. (2006), zu CSR z.B. bei Dobers, P.; Springett, D. (2010) und zu Umweltschutz z.B. bei Livesey, S.M. (2001), S. 63-65, geschieht, sondern – orientiert an Abb. 16 – ausschließlich die Diskurse auf der Ebene Unternehmen.

  97. 97.

    Vgl. Leeuwen, T.v. (2007), S. 94–96.

  98. 98.

    Siehe z.B. das Verständnis von sozialer Verantwortung als „wichtige und beachtliche Tradition in der Familie“ bei Freudenberg & Co. KG (2012) oder den Verweis auf die jahrzehntelange Bedeutung von Werten wie „Verlässlichkeit, Verbindlichkeit und ein respektvoller Umgang untereinander“ bei Lindacher Akustik GmbH (2011).

  99. 99.

    Vgl. z.B. aktuell das Projekt „Ehrbarer Kaufmann“ des Bundesverbandes Deutscher Versicherungskaufleute (BVK) unter www.ehrbarerkaufmann.de.

  100. 100.

    Basu, K.; Palazzo, G. (2008), S. 127, verweisen daher insbesondere auch auf „legal justifications“ von CSR (Hervorhebung im Original).

  101. 101.

    Zu „top managers as drivers for corporate social responsibility“ siehe z.B. den Beitrag von Swanson, D.L. (2008).

  102. 102.

    Basu, K.; Palazzo, G. (2008), S. 127, sprechen von „scientific justifications“ von CSR.

  103. 103.

    Thomas-Hunt, M.C.; Ogden, T.Y.; Neale, M.A. (2003), S. 466, stellen allerdings heraus, dass denjenigen Teammitgliedern, die als Experten identifiziert wurden, oftmals auch eine entsprechende Macht und ein entsprechender Status innerhalb von Teams verliehen wird.

  104. 104.

    Zur Rolle von „consultants as legitimizers“ siehe den Beitrag von Bouwmeester, O.; Werven, R.v. (2011).

  105. 105.

    Als Indizien für die Legitimität solcher persönlichen Autoritäten selbst dienen dabei häufig Aspekte wie frühere Aufträge sowie nachgewiesene Erfahrungen dieser Berater oder auch von ihnen stammende Arbeitsberichte oder ihre Ausbildung. Siehe dazu die Studie von Higgins, M.C.; Gulati, R. (2003).

  106. 106.

    Auch Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 67, diskutieren „implicit or explicit endorsement and authorization“.

  107. 107.

    Vgl. z.B. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 805.

  108. 108.

    Siehe den Beitrag von Skitka, L.J.; Baumann, C.W.; Lytle, B.L. (2009), die zeigen, dass moralische Überzeugungen die Wirkung von Autorität begrenzen können.

  109. 109.

    Vgl. Leeuwen, T.v. (2007), S. 97.

  110. 110.

    In ähnlicher Weise wurden in Abschnitt 5.2.3. auch die Existenz ökonomischer Frames und das Fehlen ethischer Frames in Unternehmen diskutiert.

  111. 111.

    Darunter versteht Crane, A. (2000), S. 673, „a lack of moral meaning and significance for organization members in relation to the natural environment“.

  112. 112.

    Vgl. Crane, A. (2000), S. 680. In NGOs hingegen finden sich oftmals genau diese Moralisierungsstrategien. Siehe so auch z.B. Joutsenvirta, M. (2011), S. 65, die die diskursiven „Kämpfe“ zwischen dem finnischen Forstunternehmen StoraEnso und Greenpeace um die Abholzung finnischer Wälder untersucht und dabei feststellt: „All but two of Greenpeace’s texts included a moralization strategy.“

  113. 113.

    Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 806.

  114. 114.

    So identifiziert z.B. Siltaoja, M. (2009), S. 196, in ihrer Untersuchung eines Zeitungsverlags einen Fall, in dem eine humanistische, personalorientierte Agenda als „verantwortlicher“ im Vergleich mit einer ökonomischen, profitorientierten Agenda präsentiert wird.

  115. 115.

    Schultz, F. (2011), S. 13.

  116. 116.

    Folgt man Schultz, F. (2011), S. 14, so hat „mit der Institutionalisierung von CSR“ auch bereits eine „beobachtbare Moralisierung (…) organisationaler Wirklichkeit“ stattgefunden.

  117. 117.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 807.

  118. 118.

    Vgl. Leeuwen, T.v. (2007), S. 97.

  119. 119.

    Vgl. Siltaoja, M. (2009), S. 200.

  120. 120.

    Vgl. z.B. Siltaoja, M. (2009), S. 196, und Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 18.

  121. 121.

    Vgl. Siltaoja, M. (2009), S. 196. Siehe z.B. auch Gond, J.-P.; Palazzo, G.; Basu, K. (2007), die in ihrem Paper die instrumentelle Perspektive von CSR mit Hilfe der Mafia-Metapher analysieren.

  122. 122.

    Vgl. Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 18.

  123. 123.

    Vgl. Ählström, J. (2010), S. 76.

  124. 124.

    Vgl. Siltaoja, M. (2009), S. 196.

  125. 125.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 794.

  126. 126.

    Diese werden allerdings unterschiedlich bezeichnet. Joutsenvirta, M. (2011), S. 61–62, differenziert z.B. „Scientific Rationalization“ von „Commercial Rationalization“, verstanden als Strategie, die auf ethische Themen rekurriert, um ökonomische Interessen zu legitimieren, und Basu, K.; Palazzo, G. (2008) unterscheiden in Anlehnung an Ashforth, B.E.; Gibbs, B.W. (1990) „Scientific Justifications“ von „Economic Justifications“.

  127. 127.

    Siehe die empirische Studie von Peters, N.J.; Hofstetter, J.S.; Hoffmann, V.H. (2011).

  128. 128.

    So konstatieren Kallio, T.J.; Nordberg, P.; Ahonen, A. (2007), S. 49: „In the modern world, the notions of rationality and science are powerful means of legitimating interpretations and constructing reality.“

  129. 129.

    Greenwood, R.; Suddaby, R.; Hinings, C.R. (2002), S. 75, resümieren in ihrer Studie zu Berufsverbänden, dass „in economic settings (…) legitimating principles are more likely to be quasi-scientific, emphasizing the ‘soundness’ of ideas“.

  130. 130.

    So z.B. bei Stadtwerke Neumünster GmbH (2012) zur Anschaffung von Elektroautos: „Die Stadtwerke Neumünster wollen der führende grüne Dienstleister für Energie in Schleswig-Holstein werden. Mit der E-Mobilität gehen wir den logischen und sinnvollen nächsten Schritt!“

  131. 131.

    Vgl. Howard-Grenville, J.; Hoffman, A.J. (2003), S. 73, ähnlich Green, S.E. (2004), S. 660, und Vaara, E.; Tienari, J. (2002), S. 285.

  132. 132.

    Zu Wertsteigerung als „disziplinierendem Diskurs“ siehe Elbert, R. (2005), insbesondere S. 55–57.

  133. 133.

    Kemp, D.; Keenan, J.; Gronow, J. (2010), S. 584, identifizieren in ihrer empirischen Studie zu CSR in der Bergbauindustrie die „prior legitimacy granted to managerial discourses of risk and productivity“.

  134. 134.

    Siehe Fairclough, N. (2003), der diesen Diskurs als Beispiel für seine Diskursanalyse nutzt.

  135. 135.

    Castelló, I.; Lozano, J.M. (2011), S. 22.

  136. 136.

    Einen Überblick über den „Business Case for Corporate Sustainability“ geben Salzmann, O.; Ionescu-Somers, A.; Steger, U. (2005), die zugleich auch „a clearly insufficient understanding of manager’s key arguments or business logic for adopting corporate sustainability strategies“ (S. 27) konstatieren. Zum „Business Case for Corporate Social Responsibility“ siehe z.B. auch den Review von Carroll, A.B.; Shabana, K.M. (2010) und den Sammelband von Schaltegger, S.; Wagner, M. (2006) sowie zu verschiedenen Formen des „Business Case for Corporate Social Responsibility“ den Beitrag von Kurucz, E.C.; Colbert, B.A.; Wheeler, D. (2008).

  137. 137.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J. (2002), S. 285. Rationalisierungsstrategien weisen daher einen engen Bezug zu der im soziologischen Neoinstitutionalismus diskutierten „Theoretisierung“ als „development and specification of abstract categories and the elaboration of chains of cause and effect“ (Greenwood, R.; Suddaby, R.; Hinings, C.R. (2002), S. 60) auf. Auch diese soll der Legitimierung neuartiger Handlungsgrundlagen dienen. Vgl. Schiller-Merkens, S. (2008), S. 93.

  138. 138.

    Siehe Peters, N.J.; Hofstetter, J.S.; Hoffmann, V.H. (2011).

  139. 139.

    Peters, N.J.; Hofstetter, J.S.; Hoffmann, V.H. (2011), S. 75.

  140. 140.

    Siehe insbesondere Siltaoja, M. (2009), Joutsenvirta, M. (2009) und Joutsenvirta, M.; Vaara, E. (2009).

  141. 141.

    Diese werden in ähnlicher Weise auch unter Begriffen wie „Naturalization“ oder „Exemplification“ diskutiert (z.B. bei Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 11).

  142. 142.

    Vgl. Thurlow, A.; Mills, J.H. (2009), S. 466, und Preuss, L.; Dawson, D. (2009), S. 135, der sich explizit mit der Relevanz von Narrationen für die „perception of environmental issues in business“ beschäftigt und zudem verschiedene Kriterien für Narrationen entwickelt.

  143. 143.

    Vgl. Patriotta, G.; Gond, J.-P.; Schultz, F. (2011), S. 138.

  144. 144.

    Vgl. Preuss, L.; Dawson, D. (2009), S. 136.

  145. 145.

    Preuss, L.; Dawson, D. (2009), S. 138.

  146. 146.

    Crane, A. (2000), S. 680, verweist z.B. auf die Anwendung verschiedener Narrationen für Corporate Greening.

  147. 147.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 805.

  148. 148.

    Vaara, E.; Tienari, J. (2011), S. 370. Siehe zudem erneut die Charakterisierung von Legitimierungsstrategien als Form der Nutzung diskursiver Ressourcen zur Herstellung von Legitimität zu Beginn dieses Abschnitts.

  149. 149.

    Vgl. Siltaoja, M. (2009), S. 198.

  150. 150.

    Vgl. Green, S.E. (2004), S. 659.

  151. 151.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 805.

  152. 152.

    Vgl. so auch Zilber, T.B. (2007), S. 1038. Auch Narrationen konstituieren daher Diskurse. Für eine ausführliche Analyse des Verhältnisses zwischen Narration und Diskurs siehe insbesondere die Argumentation von Geiger, D. (2006), S. 206–207, die dieser aus einem Vergleich der Konzepte von Habermas, Toulmin, Lyotard und Foucault herausarbeitet.

  153. 153.

    Siltaoja, M. (2009), S. 199, und Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 797.

  154. 154.

    Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 11.

  155. 155.

    Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 11.

  156. 156.

    Vgl. z.B. die Charakterisierung der Naturalisierungsstrategie bei Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 11, oder diejenigen der Normalisierungsstrategie bei Joutsenvirta, M. (2011), S. 62, und Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 798. Im Folgenden findet im Sinne des Letzteren der Begriff „Normalisierung“ Verwendung.

  157. 157.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 789.

  158. 158.

    Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 789.

  159. 159.

    Vgl. Leeuwen, T.v. (2007), S. 99.

  160. 160.

    Vgl. Siltaoja, M. (2009), S. 199.

  161. 161.

    Speziell diese Strategie vermag so Phänomene zu induzieren, wie sie im soziologischen Neoinstitutionalismus speziell unter dem Begriff des „Isomorphismus“ als Angleichung von Organisationen diskutiert werden. Siehe insbesondere DiMaggio, P.J.; Powell, W.W. (1983), S. 149.

  162. 162.

    Etzion, D.; Ferraro, F. (2010), S. 1093.

  163. 163.

    Vgl. so auch Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 805.

  164. 164.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 805.

  165. 165.

    So liegt es insbesondere nahe, Moralisierungsstrategien mit der Schaffung moralischer Legitimität zu verknüpfen und Rationalisierungsstrategien mit dem Aufbau pragmatischer Legitimität, da diese vom Eigeninteresse und dem Nutzen für den oder die Legitimierenden abhängt.

  166. 166.

    Vgl. Suchman, M.C. (1995), S. 584.

  167. 167.

    Siehe z.B. auch Etzion, D.; Ferraro, F. (2010), S. 1093, die diskutieren, wie die GRI zunächst normative Legitimität und im Anschluss eher kognitive Legitimität erlangten.

  168. 168.

    Deephouse, D.L.; Suchman, M. (2008), S. 60, heben daher die Relevanz von „Employee Background Variables“ für Legitimierungsprozesse hervor.

  169. 169.

    Siltaoja, M. (2009), S. 200.

  170. 170.

    Zum Konzept der Unternehmenskultur siehe auch Abschnitt 6.2.

  171. 171.

    Zu nachhaltigkeitsorientierten Strukturen in Unternehmen siehe Abschnitt 6.2.

  172. 172.

    Zur restringierenden Funktion von „prevailing dominant discourses“ siehe z.B. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 804, und Kemp, D.; Keenan, J.; Gronow, J. (2010), S. 584. Ähnlich auch Juravle, C.; Lewis, A. (2009), S. 77, für Sustainable Investment: „Effective internal initiatives must align with internal organizational cultures, norms, and top management priorities in order to gain legitimacy and to be enacted“. Und Green, S.E. (2004), S. 662, unter Bezugnahme auf weitere Quellen: „Culture and discourse, with their complex web of commonly accepted premises and meanings, restrict the choices available to actors.“

  173. 173.

    Vgl. Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 6, und die dort angegebene Literatur. Macht steht nicht zuletzt auch im Fokus des Werkes von Foucault. Siehe ausführlich speziell dazu Duman, Y. (2003).

  174. 174.

    Vgl. Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 6.

  175. 175.

    Vgl. Vaara, E.; Tienari, J.; Laurila, J. (2006), S. 804, sowie die obige Charakterisierung diskursiver Legitimierungsstrategien.

  176. 176.

    Vgl. Vaara, E.; Monin, P. (2010), S. 17.

  177. 177.

    Zur Entstehung synreferenzieller Wissensbestände siehe nochmals insbesondere Abschnitt 5.2.2.

  178. 178.

    Zum Prozess der lokalen Validierung siehe erneut insbesondere Abschnitt 5.2.3.

  179. 179.

    Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 58.

  180. 180.

    Auch Johnson, C.; Dowd, T.J.; Ridgeway, C.L. (2006), S. 55, stellen heraus, dass die Tatsache, dass „the order seems like a valid, objective social fact“ ein Indiz für Legitimität darstellt.

  181. 181.

    Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 70, sprechen von den „vergegenständlichten Strukturen der sozialen Welt“.

  182. 182.

    Siehe Giddens, A. (1984).

  183. 183.

    Walgenbach, P. (2006), S. 409.

  184. 184.

    Miebach, B. (2006), S. 376. Kursive Hervorhebung im Original. Die „Verwirklichung“ wurde in dieser Arbeit unter dem Begriff der „Objektivierung“ diskutiert.

  185. 185.

    Aus Vereinfachungsgründen soll in diesem Abschnitt speziell auf die Organisationsebene abgestellt werden. Eine Diskussion der Verknüpfungen beider Ebenen findet sich in Abschnitt 7.1.

  186. 186.

    Siehe erneut die in Abschnitt 2.1.2. erörterten Merkmale einer nachhaltigen Unternehmensführung.

  187. 187.

    Fried, A. (2003), S. 129, bezeichnet diese „Strukturen“ unter Bezugnahme auf Giddens, A. (1988) als „Modalitäten“ (allerdings werden die „Modalitäten“ von Giddens in verschiedenenen Arbeiten, die auf sie Bezug nehmen, in überaus unterschiedlicher Form konkretisiert, so auch Cappallo, S. (2005), S. 93) und in Anlehnung an Baitsch, C. (1993) als „Materialisierungen“. Ähnlich auch der Begriff der „Artefakte“, der insbesondere bei Schein, E.H. (2010) Verwendung findet, dort allerdings eine „Ebene“ der Unternehmenskultur bezeichnet.

  188. 188.

    Schüerhoff, V. (2006), S. 119.

  189. 189.

    Schüerhoff, V. (2006), S. 119.

  190. 190.

    Dies soll nicht implizieren, dass Strukturen, die „von oben“ vorgegeben werden, vollständig frei von dem Verhalten weiterer Akteure sind. Denn auch Entscheidungsträger im Unternehmen werden ihrerseits von (informellen) Erwartungen anderer Unternehmensmitglieder beeinflusst. Vgl. Walther, M. (2004b), S. 140.

  191. 191.

    Dennoch wird oftmals in wenig differenzierter Form davon ausgegangen, dass formale „Strukturen“ Festschreibungen informaler Strukturen darstellen. Siehe z.B. Bieker, T. (2005), S. 97. Ein „Auseinanderfallen“ formaler und informaler „Strukturen“ wird insbesondere auch im soziologischen Neoinstitutionalismus unter dem Begriff der „Entkopplung“ diskutiert. Dabei wird die formale Struktur von den tatsächlichen Arbeits- und Tauschaktivitäten der Organisation getrennt. Vgl. Walgenbach, P.; Meyer, R. (2008), S. 81. In ähnlicher Weise differenziert auch Argyris, C. (1999), S. 242, zwischen „Espoused Theory“ und „Theory in Use“.

  192. 192.

    Obwohl der Ansatz der Unternehmenskultur bereits seit den 1980er-Jahren ein Thema der Organisationsforschung darstellt, zählt er immer noch auch zu den überaus kontrovers diskutierten Ansätzen. Überdies existiert zu diesem Themenkreis eine kaum überschaubare Anzahl z.T. recht unterschiedlicher Auffassungen. Vgl. so auch Walther, M. (2004b), S. 46. Ein Überblick über die Entwicklung der Unternehmenskultur-Debatte findet sich bei Walther, M. (2004b), S. 41–45.

  193. 193.

    Da sich die folgenden Ausführungen spezifisch auf Unternehmen als Unterkategorie von Organisationen (im institutionellen Verständnis) beziehen, wird im Folgenden der Begriff der „Unternehmenskultur“ demjenigen der „Organisationskultur“ vorgezogen.

  194. 194.

    Vgl. so auch Linnenluecke, M.K.; Russell, S.V.; Griffiths, A. (2007), S. 433. Zum Ausdruck kommt dies z.B. auch bei Maon, F.; Lindgreen, A.; Swaen, V. (2010), S. 25: „The existing culture significantly affects the organization’s potential CSR development.“ Siehe zudem erneut die Argumentation in den Abschnitten 2.1.2. und 3.2.2. sowie die in den Fußnoten 163 und 308 angegebenen Quellen.

  195. 195.

    Vgl. so auch Linnenluecke, M.K.; Griffiths, A. (2011), S. 357.

  196. 196.

    Ähnlich auch Scott, W.R. (1995), S. 33, für Institutionen: „Institutions are transported by various carriers – cultures, structures, and routines – (…).“

  197. 197.

    Zu dieser Auffassung siehe insbesondere Walther, M. (2004b), S. 141. Verschiedene Verständnisse von Unternehmenskultur hängen eng mit unterschiedlichen wissenschaftstheoretischen Grundpositionen zusammen. Eine Erörterung verschiedener Unternehmenskulturkonzeptionen findet sich z.B. bei Walther, M. (2004b), S. 41–77, und Kolesky, K. (2006), S. 85–123, sowie in ausführlicher Form bei Jochheim, S. (2002), S. 21–136.

  198. 198.

    Vgl. so auch z.B. Walther, M. (2004b), S. 56, und Jochheim, S. (2002), S. 141.

  199. 199.

    Siehe ausführlich Abschnitt 5.2.2.

  200. 200.

    Siehe ausführlich Abschnitt 5.2.3.

  201. 201.

    Siehe ausführlich Abschnitt 6.1.

  202. 202.

    Siehe z.B. die Ausführungen zu Framing in Abschnitt 5.2.3. oder zu diskursiver Legitimierung im vorangehenden Abschnitt 6.1.3.

  203. 203.

    Weber, K.; Dacin, M.T. (2011), S. 287.

  204. 204.

    Vgl. Weber, K.; Dacin, M.T. (2011), S. 287.

  205. 205.

    Bei funktionalistischen (auch bezeichnet als positivistische) Auffassungen von Unternehmenskultur wird diese als beeinflussbare Variable aufgefasst, die objektiv erfasst und gestaltet werden kann. Dementsprechend stehen Möglichkeiten der Beeinflussung von Unternehmenskultur im Vordergrund dieser Forschungsrichtung. Vgl. zur funktionalistischen Konzeption der Unternehmenskultur Jochheim, S. (2002), S 28–47.

  206. 206.

    Figge, F.; Hahn, T. (2005), S. 457.

  207. 207.

    Harris, L.C.; Crane, A. (2002), S. 215. So auch Linnenluecke, M.K.; Griffiths, A. (2011), S. 363: „Existing theories and models of corporate culture that integrate sustainability issues generally centre on a cascade of values from top management to lower levels of the organization.“

  208. 208.

    Zu diesen Ausnahmen zählen Howard-Grenville, J.A. (2006) und Baumgartner, R.J. (2009).

  209. 209.

    Brunner, M. (2006), S. 88.

  210. 210.

    Prexl, A. (2010), S. 155.

  211. 211.

    Vgl. so auch Linnenluecke, M.K.; Russell, S.V.; Griffiths, A. (2007), S. 433.

  212. 212.

    In ähnlicher Weise stellen Harris, L.C.; Crane, A. (2002), S. 215, fest, dass „the concept of organizational culture has been applied somewhat superficially in models and theories of organizational greening“. Sie charakterisieren „a green organizational culture“ als „the extent to which the assumptions, values, symbols and artifacts of the organization reflected a desire or need to operate in an environmentally sustainable manner“ (S. 218–219).

  213. 213.

    Dieses Postulat findet sich bei einigen Ansätzen der interpretativen Richtung der Unternehmenskulturforschung, in denen Unternehmenskultur als „erkenntnisleitende Basismetapher“ (Jochheim, S. (2002), S. 52) aufgefasst wird. In ähnlicher Weise postuliert auch die kulturelle Perspektive organisationalen Lernens (siehe erneut Abschnitt 2.2.3. dieser Arbeit), dass organisationales Lernen als „Kulturwandel“ aufzufassen ist. Vgl. Pawlowsky, P. (1994), S. 275–277.

  214. 214.

    Siehe zu möglichen Nachhaltigkeitsstrategien z.B. Gminder, C.U. (2006), S. 98–123. Mit einem „Strategiewechsel für eine nachhaltige Entwicklung“ setzt sich auch Arnold, M. (2007) auseinander.

  215. 215.

    Zu dieser Differenzierung siehe erneut insbesondere Abschnitt 3.2.3.

  216. 216.

    Anders z.B. Harris, L.C.; Crane, A. (2002), S. 220, wie auch Schein, E.H. (2010), S. 25.

  217. 217.

    Vgl. Walther, M. (2004b), S. 137.

  218. 218.

    Vgl. Kieser, A. (2001), S. 306, und Walther, M. (2004b), S. 139.

  219. 219.

    Vgl. Linnenluecke, M.K.; Griffiths, A. (2011), S. 364: „Our paper suggests that changes on the surface level, for example through the publication of corporate sustainability reports, the integration of sustainability measures in employee performance evaluation, or employee training, can provide a conducive context for changes in employees’ values and beliefs or even in core assumptions.“

  220. 220.

    Siebenhüner, B.; Arnold, M.; Hoffmann, E. et al. (2006), S. 234, stellen dementsprechend in ihrer empirischen Studie fest, dass „die erzielten Erfolge in Richtung Implementierung von Nachhaltigkeit (…) auf der Anpassung und thematischen Füllung der vorhandenen formalen Strukturen an die spezifischen Herausforderungen der Nachhaltigkeit“ basieren.

  221. 221.

    Vgl. Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 139.

  222. 222.

    Als sekundäre Sozialisation bezeichnen Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 141, jeden späteren Vorgang, „der eine bereits sozialisierte Person in neue Ausschnitte der objektiven Welt ihrer Gesellschaft einweist“.

  223. 223.

    Berger, P.L.; Luckmann, T. (2009), S. 71. Dies impliziert nicht, dass die „subjektive Wirklichkeit“ nicht auch entsprechend hinterfragt werden kann. Siehe dazu erneut die Ausführungen zur Autonomie kognitiver Systeme in Abschnitt 5.1.1.

  224. 224.

    Siehe erneut die in Abb. 12 verdeutlichten Zusammenhänge.

Author information

Authors and Affiliations

  1. Düsseldorf, Deutschland

    Dr. Regina Lülfs

Authors
  1. Dr. Regina Lülfs
    View author publications

    You can also search for this author in PubMed Google Scholar

Rights and permissions

Reprints and permissions

Copyright information

© 2013 Springer Fachmedien Wiesbaden

About this chapter

Cite this chapter

Lülfs, R. (2013). Nachhaltigkeitsbezogenes organisationales Lernen als sekundäre Objektivierung nachhaltigkeitsbezogenen Wissens. In: Nachhaltigkeit und organisationales Lernen. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-00305-0_6

Download citation

  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-00305-0_6

  • Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-658-00304-3

  • Online ISBN: 978-3-658-00305-0

  • eBook Packages: Business and Economics (German Language)

Publish with us

Policies and ethics

Search

Navigation