Einleitung

Auszug

Die Geschäftsführerin eines großen Wohlfahrtsverbandes mit mehreren hundert Mitarbeitern hat gemeinsam mit ihrem Stellvertreter und einer Leitungskraft aus der mittleren Leitungsebene einen OE-Berater zu einem Gespräch eingeladen. Sie schildert folgende Situation: Sie will in ein paar Jahren „ihren Laden gut gerüstet für die Zukunft“ übergeben. Sie spürt, dass die Konkurrenz auf dem sozialen Sektor zunimmt und gleichzeitig die öffentliche Förderung nicht mehr „so sprudelt wie früher“. Ein Innovationsschub sei dringend nötig. In diesem Zusammenhang treibt sie die Überlegung um, dass die Eigeninitiative, das „ unternehmerische Handeln “ der Mitarbeiter wie auch die Identifikation mit ‚ihrer’ Organisation gestärkt werden sollten. „Wie kann man Eigeninitiative und Beteiligungskultur erhöhen?“ so die Frage der Leitungskraft. Vielleicht - so nimmt sie an - hängt das geringe Innovationspotential und ihre Unzufriedenheit auch damit zusammen, dass es Spannungen in einigen Abteilungen gibt. Dies wird u.a. darauf zurück geführt, dass die Führungskräfte kaum Mitarbeitergespräche führen, obwohl man doch heute wisse, dass Human Ressource- und Wissensmanagement inzwischen sehr bedeutsam geworden seien. Auch die Meetings auf und zwischen den unterschiedlichen Ebenen seien nicht mehr up to date! Und die jüngeren Mitarbeiter — gerade die von außerhalb Hinzugekommenen - klagen über den unzureichenden Informationsfluss und die schlechte kommunikationstechnologische Ausstattung (z.B. kein Intranet).