Zusammenfassung
Dieses Kapitel widmet sich dem zweiten Forschungsziel der vorliegenden Arbeit, welches in der Untersuchung der Relevanz und Charakteristik von Unternehmensnetzwerken in der Multimediabranche besteht. Im Kap. 4.1 werden zunächst der Begriff des Unternehmensnetzwerks definiert und wesentliche charakteristische Merkmale herausgearbeitet. Auf der Basis dieser Merkmale wird dann die Struktur des übrigen Kapitels erläutert.
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Literaturverzeichnis
Vgl. auch Sydow (1992, S. 54 ff.), der darauf hinweist, dass Unternehmensnetzwerke bereits im Frühkapitalismus anzutreffen sind.
Vgl. Hakansson/Snehota 1995, S. 6, und Sydow 1999, S. 301 ff. Vgl. auch Sydow (1992, S. 62 ff.), der zwischen Netzwerkkonzepten der Managementpraxis bzw. der Managementforschung unterscheidet.
Vgl. u. a. Balling 1998, S. 26, Männel 1996, S. 26 f., Padberg 2000, S. 165, Riggers 1998, S. 9, und Vier 1996, S. 106.
Sydow 1992, S. 82.
Vgl. Becker 1999, S. 84 ff., und Männel 1996, S. 26 ff.
Vgl. Becker 1999, S. 101, und Männel 1996, S. 51.
Lediglich in einem Punkt fallen die Definitionen uneinheitlich aus: Die Autoren sind sich nicht einig, ob eine zentrale oder eine kollektive Führung charakteristisch für Unternehmensnetzwerke ist (vgl. Becker 1999, S. 101). Dieses Spannungsfeld wird in Kap. 4.5.3 eingehend diskutiert werden.
Vgl. auch Prange (1999, S. 198 ff.), die in Bezug auf Unternehmensnetzwerke die Unterschiede zwischen den in der Theorie entwickelten und den in der Unternehmenspraxis verbreiteten Begriffen und Konzepten herausarbeitet. Sie kommt zu dem Schluss, dass „the label of »business networks’ has largely remained a terminological artifact; managers talk about joint ventures, or alliances whereas the multiplexity of relations implied with the concept of business networks has not entered managerial consciousness.” (Prange 1999, S. 285).
Vgl. Mitchell 1962, S. 16, und Lincoln 1982, S. 3.
Unternehmen sind charakterisiert durch eine relative Autonomie in der Leistungserstellung und -Verwertung und die weitgehende Abwesenheit von Fremdbestimmung durch andere Unternehmen (vgl. Grochla 1993, Sp. 380 ff.).
Die Organisationstheorie unterscheidet im Allgemeinen mehrere Analyseebenen: Auf der Mikro-Ebene werden das Verhalten und Handeln von Organisationsmitgliedern, auf der Meso-Ebene Strukturen und Prozesse von Unternehmen und Unternehmensteilen, auf der Makro-Ebene Beziehungen zwischen Unternehmen und auf der Meta-Ebene Markt-, Branchen- und Wettbewerbsstrukturen untersucht (vgl. Bellmann/Hippe 1996, S. 34 ff., Renz 1998, S. 24 ff., Scherer 1999, S. 2, Sydow 1992, S. 75, und Sydow/Windeler 1994, S. 12). Hier werden jedoch nicht Netzwerke von Organisationen im Allgemeinen, sondern nur solche von Unternehmen betrachtet.
Vgl. Tichy 1981.
Vgl. Sydow 1992, S. 75.
Vgl. Anderson/Hakansson/Johanson 1994 und Van de Ven/Walker/Liston 1979.
Vgl. Thorelli 1986, S. 39.
Vgl. Riggers 1998, S 186 ff.
Vgl. Kutschker/Schmid 1995, S. 4. Renz (1998, S. 266), der den Ansatz rezipiert und weiterentwickelt, spricht zur Vereinfachung von Informations-, Vertrauens-, Transaktions- und Machtnetzwerk.
Eigene Darstellung i. A. a. Renz 1998, S. 274.
Der Begriff Bindungsintensität wird von Küting (1983, S. 2) definiert als „Maßstab oder Grad […], in welchem Umfang die Kooperationspartner ihre wirtschaftliche Selbständigkeit einschränken oder gänzlich aufgeben, bis hin zum Verlust auch der rechtlichen Selbständigkeit.” Vgl. auch Schubert/KÜting 1981, S. 8 f., und Müller-Stewens 1993, Sp. 4068.
Kutschker/Schmid 1995, S. 18.
Vgl. auch zur Bedeutung der zwischenmenschlichen Vernetzung für den Erfolg von Unternehmensnetzwerken Reich wald/Höfer/Weichselbaumer 1996, S. 40 ff.
Vgl. Kutschker/Schmid 1995, S. 19.
Vgl. Kutschker/Schmid 1995, S. 19.
Vgl. Renz 1998, S. 266 ff. Insbesondere die Machtbeziehungen sind eng mit den anderen Beziehungsarten verknüpft, da alle Beziehungen Machtbeziehungen und alle Netzwerke Machtnetzwerke darstellen (vgl. Renz 1998, S. 273).
Vgl. Sydow 1992, S. 89, und die dort zit. Literatur.
Vgl. zu der Differenzierung nach den Vernetzungsinhalten Wildemann 1996a, S. 14 f. Vgl. auch Hakansson/Snehota (1995, S. 13 ff.), die nach technologischen, kompetenzbasierten, sozialen, administrativen und legalen Beziehungen unterscheiden. Sydow (1992, S. 79 f. und 87 f.) differenziert auf zwei Ebenen: Zum einen unterscheidet er die personell-organisatorische und die technisch-organisatorische Strukturierung von Netzwerken, wobei er betont, dass es auf Kapitalbeziehungen zwischen den Netzwerkakteuren nicht ankommt. Zum anderen differenziert er nach Gütern, Dienstleistungen, Informationen, Personal, Technik, Finanzmitteln, Erwartungen, Einfluss, Kontrolle und Affekt.
Eigene Darstellung i. A. a. Wildemann 1996a, S. 14, und Männel 1996, S. 156.
Unter Information wird zweckorientiertes, also auf die Vorbereitung zielgerichteter Aktivitäten gerichtetes Wissen verstanden (vgl. Reichwald 1999a, S. 227). Der wechselseitige Informationsaustausch, d. h. die Kommunikation, kann zwischen zwei Individuen, zwischen zwei Maschinen oder zwischen einem Individuum und einer Maschine stattfinden (vgl. Reichwald 1993, Sp. 2174). Alle Kommunikationsformen werden nicht nur im intraorganisationalen, sondern auch im interorganisationalen Bereich angewendet. Reichwald (1999a, S. 224) betont: „Ohne Informationsaustausch ist kein Leistungsaustausch möglich, weder innerhalb einer Organisation noch über Organisationsgrenzen hinweg.”
Vgl. Krebs 1998.
Unter IuK-Technologien sind alle Verfahren und Einrichtungen zu verstehen, die der Erfassung, Übermittlung, Be- und Verarbeitung, dem Transport sowie der Speicherung von Informationen dienen (vgl. Reichwald/Rupprecht 1992, S. 418). Vgl. zur Bedeutung von IuK-Technologien für die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit Reichwald/Höfer/Weichselbaumer 1996, S. 41 f.
Vgl. Reichwald/Möslein 1999, S. 715.
Vgl. Gomez/Zimmermann 1993, S. 138 ff.
Vgl. Wildemann 1996a, S. 14 f.
Vgl. Schubert/Küting 1981, S. 70 ff.
Vgl. Wildemann 1996a, S. 15.
Sie werden auch als Kooperationsfunktionen, -gegenständ, -bereiche, -Sektoren oder -gebiete bezeichnet (vgl. Blohm 1980, Sp. 1113, Bronder/Pritzl 1992, S.32f., Schubert/Küting 1981, S. 130 ff, Staudt/Kregesmann/Behrendt 1996, Sp. 925 ff., und Tröndle 1987, S. 44 ff.)
Vgl. Blohm 1980, Sp. 1113, und Staudt/Kriegesmann/Behrendt 1996, Sp. 925.
Vgl. Schubert/Küting 1981, S. 130, und Tröndle 1987, S. 44.
Vgl. Balling 1998, S. 45.
Vgl. Gahl 1991, S. 9 f., Backhaus/Piltz 1990, S. 2, und Ihrig 1991, S. 29.
Vgl. die ähnliche Listung möglicher Kooperationsbereiche bei Schubert/Küting 1981, S. 130 ff., sowie die dortige Beschreibung.
Vgl. Kap. 3.4.2 und Kap. 3, Fn. 68.
Vgl. auch Kap. 3.5.1 und Kap. 3, Fn. 183.
Die Vermarktung betrifft die multimedialen Angebote der Kunden gegenüber den Letztkonsumenten. Vgl. auch Kap. 3, Fn. 72.
Vgl. Kap. 4.
Geht man davon aus, dass Unternehmen Vernetzungen freiwillig eingehen, so ist die relative Autonomie zumindest zu Beginn der Zusammenarbeit gegeben. Lediglich für den Fall, dass die Zusammenarbeit aus einer existenten Abhängigkeit heraus (erzwungenermaßen) entsteht, ist sie von vornherein eingeschränkt (vgl. Sydow 1992, S. 92). Pausenberger (1993, Sp. 4439) weist darauf hin, dass ein Unternehmen nur in einem theoretischen Grenzfall vollständig autonom ist, nämlich wenn sämtliche Austauschbeziehungen über spontane Markttransaktionen realisiert werden.
Müller-Stewens 1993, Sp. 4064.
Bellmann/Hippe 1996, S. 28 und Johanson/Mattsson 1988.
Boettcher 1974, S. 42.
Vgl. zu Bedingungen für das Zustandekommen von Kooperationen Tröndle 1987, S. 17 f., und zu der Rolle des Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht in Kooperationen Backhaus/Meyer 1993, S. 333, Bleeke/Bull-Larsen/Ernst 1992, S. 116, sowie Jarillo 1988, S. 37 f.
Vgl. Gouldner 1984, S. 79, und Semlinger 1993, S. 333 ff.
Vgl. Küting 1983, S. 2, und Semlinger 1993, S. 347 f.
Vgl. Tröndle 1987, S. 24 ff., und Kaluza/Blecker 1996, S. 10.
Vgl. zum Begriff der Heterarchie Probst 1987, S. 81, Hedlund 1994 und SchreyöGG/Noss 1994.
Vgl. Obring 1992, S 3.
Vgl. Schoppe u. a. (1995, S. 246), die „unter Monolithik eine einheitliche Strukturierung um ein eindeutig identifizierbares Zentrum herum […], unter Polyzentrik eine Vielzahl lokaler Zentren der Organisation mit teilweise unterschiedlicher Struktur” verstehen. Vgl. auch Wildemann (1997, S. 423 ff.), der in diesem Zusammenhang von polyzentrischen und hierarchisch-pyramidalen Netzwerken spricht.
Vgl. Schoppe u. a. 1995, S. 247.
Vgl. Sydow 1992, S. 80.
Dies gilt für alle in Kap. 4.2.1 definierten Netzwerktypen.
Vgl. zur Diskussion des Polyzentrismus-Begriffs in der Literatur Vier 1996, S. 114 ff., und Schoppe u. a. 1995, S. 246.
Obring 1992, S 3.
Sydow 1992, S. 81 und 103.
Vgl. Sydow 1992, S. 80.
Vgl. zu den strategischen Unternehmensnetzwerken Kap. 4.5.3.
Vgl. zur Ausgeglichenheit der Abhängigkeitsbeziehungen auch Kap. 4.3.1.
Vgl. Coase 1937 und Coase 1960.
Eigene Darstellung i. A. a. Sydow 1992, S. 83 ff.
Vgl. Perrow 1993, S. 255, und Hakansson 1987, S. 13.
Vgl. Sydow 1992, S. 99 f.
Vgl. zum Begriff der intermediären Organisationsform Krebs/Rock 1994, der hybriden Arrangements Gerybadze 1995, S. 125 ff., sowie der symbiotischen Arrangements Picot/Relchwald/Wigand 1998, S. 263 ff.
Vgl. zur Koordination durch Kooperation bzw. Interaktion Sydow 1992, S. 217.
Vgl. Wildemann 1997, S. 420 f.
Vgl. hierzu insbesondere den interaktionsorientierten Netzwerkansatz in Kap. 5.4. Letztendlich ist die Konzeptualisierung von Märkten und Hierarchien als Netzwerke auch eine Frage der Grenzziehung zwischen Netzwerk und Umwelt, die stark vom jeweiligen Erkenntnisinteresse geleitet ist.
Sydow 1992, S. 100 und 102.
Vgl. Männel 1996, S. 180 f.
Vgl. u. a. Sydow 1992, S. 62 und 103 f., Schubert/Kürting 1981, S. 10 f., sowie Schoppe u. a. 1995, S. 159. Grenzen werden den vertragsrechtlichen und institutionellen Vernetzungen durch das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) gesetzt, welches Kooperationen aller Bindungsintensitäten betreffen kann.
Vgl. zum Relational Contracting MacNeil 1985 und Szyperski/Klein 1993, S. 199.
Vgl. Wildemann 1996b, S. 344, und Sydow 1992, S. 104. Vgl. auch zu den Koordinationsmechanismen Picot/Reichwald 1999, S. 136 ff.
Vgl. zum Konzept der losen Kopplung Weik 1976, S. 21 ff.
Vgl. Kap. 3.4.
Vgl. Bidlingmaier 1968, S. 33, und 44 ff., Heinen 1971, S. 94 ff., sowie Daub 1994, S. 75 ff.
Vgl. Fontanari1996, S. 158.
Ähnlich bei Sydow 1992, S. 94.
Vgl. Sydow 1992, S. 105, SchreyöGG 1996, S. 388, und Boyle 1993, S. 23 ff. Statt Internalisierung wird auch der Begriff der Integration verwendet (vgl. z. B. Blois 1972 und 1980).
Synonym zur Externalisierung werden in der Literatur die Begriffe Disaggregation (Miles/Snow 1986b), Desintegration (Kreiken 1980) oder Ausgliederung (Abels 1980) verwendet. Bestimmte Formen der Externalisierung beschreiben die Begriffe Ausgründung (Buhner 1986), Contracting out (Pfeffer/Baron 1988), Outsourcing und Desinvestition (vgl. Sydow 1992, S. 106).
Vgl. Sydow 1992, S. 105 und 106.
Z. B. durch Teilzeitarbeit, Leiharbeit und zeitlich befristete Arbeitsverträge.
Vgl. auch Kap. 3.6.3 zu den strategischen Stoßrichtungen von Multimedia-Agenturen.
Vgl. Sydow 1992,S.281ff.
Vgl. Vier 1996, S. 15 ff.
Vgl. auch zur Rolle von Adaptionsprozessen in Kooperationen Staudt/Kregesmann/Behrendt 1996, Sp. 933, und Bronder/Pritzl 1991, S. 52–53, sowie in Unternehmensnetzwerken Amin/Cohendet 1999. Die Adaptions- und Transformationsprozesse zwischen Netzwerkunternehmen können sich nicht nur auf organisatorische Strukturen, sondern auch auf technische, administrative, wissensmäßige oder finanzielle Gegebenheiten beziehen (vgl. Hallén/Johanson/Seyed-Mohamed 1991, S. 29 ff.).
Vgl. zum situativen bzw. Kontingenzansatz und zum Konsistenzansatz Staehle 1999, S. 48 ff. und 60 ff.
Vgl. Khandwalla 1973.
Luhmann (1984, S. 152) definiert Kontingenz als etwas, „was weder notwendig ist noch unmöglich ist; was also so, wie es ist (war, sein wird), sein kann, aber auch anders möglich ist.” Kontingenzen sind also zugleich Bedingungen und Möglichkeiten.
Staehle 1999, S. 60.
„Effective structuring requires a consistency among the design parameters and contingency factors” (Mintzberg 1979, S. 220).
Möslein (1999, S. 78) betont, dass diese Restrukturierungen regelmäßig notwendig werden: „Organisatorische Umbauaktivitäten […] sind von Zeit zu Zeit notwendig, wenn sich der Bezugsrahmen organisatorischer Leistungserstellung verschiebt und die hergebrachten Strukturen nicht länger adäquat erscheinen lässt.”
Vgl. auch die Ausführungen zum Aufbau von Beziehungen in Kap. 4.2.2 sowie die verschiedenen Formalisierungsformen in 4.3.3, die die Bindungsintensität der Quasi-Internalisierung widerspiegeln.
Sydow 1992, S. 304.
In der Tabelle werden die Kontingenzen als treibende Größen dargestellt, d. h. als Bedingungen, die die Entwicklung und Transformation von Unternehmensnetzwerken fördern. Die gleichen Kontingenzen können bei umgekehrter Ausprägung jedoch auch eine hemmende Wirkung ausüben.
Eigene Darstellung i. A. a. Sydow 1992, S. 284–295.
Die Rolle der strategischen Planung und Führung in Unternehmensnetzwerken wird eingehend in Kap. 4.5.3 beschrieben.
Häufig werden für Organisationen drei Abstimmungs- oder Koordinationsformen unterschieden: Schreyögg (1996, S. 151 ff.) unterscheidet die Abstimmung durch Hierarchien, durch Programme und Pläne sowie die Selbstabstimmung. Möslein (1999, S. 119 ff.) unterscheidet die Fremd-, Markt- und Selbstkoordination. Hier wird die Abstimmung durch Hierarchien sowie Programme und Pläne zur Fremdorganisation zusammengefasst, da sich bei beiden Abstimmungsformen die ausführenden Stellen nicht auf horizontaler Ebene selbstorganisieren, sondern durch übergeordnete Stellen geführt werden. Die marktliche Koordination wurde schon als Gegenpol zur hierarchischen Koordination in Kap. 4.3.3 betrachtet. Vgl. auch zur Selbstabstimmung in Organisationen Schoppe u. a. 1995, S. 259 ff., Schreyögg 1996, S. 169 ff., und Zahn/Dillerup 1995, S. 46 ff.
Mintzberg/Waters 1985, S. 258.
Vgl. Mintzberg/Waters 1985, S. 258 f.
Vgl. Sydow 1992, S. 82. Vgl. auch zu strategischen Unternehmensnetzwerken Kap. 4.5.3.
Kirsch/Knyphausen (1991) weisen darauf hin, dass auch in Unternehmen (Hierarchien) Selbstorganisation eine Rolle spielt.
Vgl. Hayek 1968, S. 10.
Giddens (1988) arbeitet in seiner Strukturierungstheorie ein Konzept der Dualität von Struktur und Handeln aus: „Strukturen, auch Organisationsstrukturen, sind Produkte menschlichen Handelns — und damit von Strategie -, gleichzeitig aber auch Medium menschlichen Handelns und ermöglichen als solche Strategie.” (Sydow 1992, S. 238).
Vgl. Sydow 1992, S. 247.
Meffert 1985, S. 122.
Vgl. Knetsch 1996, S. 17 f.
Vgl. zur Bedeutung von Flexibilität in Unternehmensnetzwerken Cobb 1997, S. 30 ff.
Vgl. zur (Quasi-) Internalisierung und (Quasi-) Externalisierung Kap. 4.4.1.
Eigene Darstellung i. A. a. Sydow 1992, S. 116.
Interaktionen werden dabei als wechselseitige agierende und reagierende Handlungen verstanden, über die sich Akteure in Beziehungen koordinieren und austauschen (vgl. Renz 1998, S. 21).
Vgl. Renz 1998, S. 21, und Bellmann/Hippe 1996, S. 28.
Neben Investitionen in tangible Ressourcen spielen dabei Investitionen in intangible Ressourcen wie Wissen, Vertrauen und Ko-Orientierung eine große Rolle.
Vgl. Bellmann/Hippe 1996, S. 28.
Vgl. zum Exit-Voice-Konzept Hirschmann 1974. In der deutschen Übersetzung ist von Abwanderung und Widerspruch die Rede. Vgl. auch Bellmann/Hippe 1996, S. 29 f., Powell 1990, S. 303, und MacMillan/Farmer 1979, S. 283.
Vgl. Kap. 4.3.3.
Vgl. auch Kap. 4.4.2.
Gahl (1991, S. 59) nennt als zentrales Kriterium für die Exit-Entscheidung: „Der Austritt aus der Allianz ist […] dann vorteilhaft, wenn die erwartete Verbesserung der Wettbewerbsposition außerhalb der Allianz die Nachteile des Austritts überwiegt.”
Vgl. auch zur lebenszyklischen Unternehmensentwicklung Glesti 1995, Korallus 1988 und Pümpin/Prange 1991.
Die Modelle stellen die Realität idealisierend dar und können bei der Einordnung konkreter Organisationen in der Praxis zu Schwierigkeiten führen. Im Gegensatz zu den biologischen Lebenszyklen, die unveränderlichen Naturgesetzen folgen, folgt die Entwicklung von Organisationen keinen rigiden Gesetzen. In Organisationen kann intendiert steuernd eingegriffen und dadurch deren Entwicklung beeinflusst werden.
Die Entwicklung kann durch unternehmensinterne Konsistenzbestrebungen oder durch Kontingenzen der Umwelt ausgelöst und beeinflusst werden (vgl. auch Kap. 4.4.2). Die Phasenabgrenzung kann entsprechend über endogene und exogene Kriterien vorgenommen werden. Zu den endogenen Faktoren zählen u. a. das Alter, die Größe, der Führungsstil sowie Verhaltensweisen und Einstellungen der Organisationsmitglieder, zu
den exogenen Faktoren der Reifegrad von Märkten, Produkten und Technologien sowie andere Rahmenbedingungen (vgl. Glesti 1995, S. 22 ff.).
Vgl. zur evolutionären und revolutionären Entwicklung von Organisationen Greiner 1972.
Vgl. Bühner 1996, S. 102 ff, Miles/Snow 1992 sowie Chandler 1995.
Vgl. Meyer 1995, S. 124 ff. Vgl. auch Bleicher (1999, S. 516 ff.), für den sich an die interne Unternehmensentwicklung Phasen der externen Entwicklung anschließen. In diesem Zusammenhang werden auch kooperative Arrangements, d. h. auch Unternehmensnetzwerke, als eine Entwicklungsphase gesehen.
Vgl. Becker 1999, S. 109 ff. und 143 ff.
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Mlles/Snow 1986a und 1995. Vgl. auch das Modell von Lorenzoni/Ornati (1998, S. 48 f.), die drei Entwicklungsstufen unterscheiden.
Eigene Darstellung i. A. a. Miles/Snow 1992, S. 56, Miles/Snow 1992, S. 12, und Miles/Snow 1995, S. 6. Vgl. auch renz 1998, S. 194.
„Als Verrechnungspreise werden solche Wertansätze bezeichnet, die in funktionaler Sicht das unternehmungsinterne Äquivalent externer Marktpreise darstellen.” (Frese 1998, S. 217). Vgl. auch Bühner 1996, S. 174 ff.
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Miles/Snow 1986a und 1995.
Miles/Snow 1995, S. 5 ff.
Miles/Snow 1986a, S. 53.
Von einer Betrachtung der ersten Entwicklungsstufe, der internen Unternehmensnetzwerke, wird abgesehen, da sie keine interorganisationalen Beziehungen umfassen und damit außerhalb des Betrachtungsbereichs dieser Arbeit liegen.
Vgl. Kap. 4.2.4.
Vgl. Kap. 4.3.1.
Die Betonung liegt hier auf der Konstanz der Verteilung der Funktionen und Aufgaben. Die Verteilung der Rollen in Unternehmensnetzwerken der Multimediabranche ist nicht zwingend konstant. So kann im Zeitablauf z. B. die Rolle des fokalen Unternehmens von verschiedenen Akteuren wahrgenommen werden (vgl. auch Kap. 4.5.2).
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 281.
Vgl. zum Begriff des Wertsystems Porter (1999b, S. 63 f.), nach dessen Definition Wertsysteme auch Lieferanten, Abnehmer, Wettbewerber und Komplementoren umfassen. Die Begriffswahl macht deutlich, dass zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen nicht nur die Wertaktivitäten eines isolierten Unternehmens, sondern auch die Aktivitäten anderer Unternehmen des Wertsystems entscheidend sein können.
Vgl. u. a. Picot/Dietl/Franck 1997, S.126, Backhaus 1997, S. 258, Schubert/Küting 1981, S. 21 ff., und Balling 1998, S. 42.
Vgl. Staudt/Kriegesmann/Behrendt 1996, Sp. 927, und Bronder/Pritzl 1991, S. 46.
Vgl. Pausenberger 1993, Sp. 4438.
Vgl. Staudt/Kriegesmann/Behrendt 1996, Sp. 927.
Vgl. Berg 1981, S. 73 f.
Vgl. zu den Begriffen der Rückwärts- und Vorwärtsvernetzung Pausenberger 1993, Sp. 4438, sowie zur Upstream- und Downstream-Vernetzung Gerybadze 1995, S. 210 ff.
Pausenberger (1993, Sp. 4438) definiert diagonale Formen der Zusammenarbeit über die unterschiedlichen Produkt-Markt-Felder der Akteure.
Vgl. Schubert/Küting 1981, S. 33 ff.
Vgl. Kap. 3.1.1.
Unter Unternehmensführung wird die Willensbildung und -durchsetzung durch geeignete Entscheidungs-, Planungs-, Steuerungs-, Implementierungs- und Kontrollprozesse verstanden (vgl. Hahn 1999a, S. 32 f.). Im Allgemeinen zielt Unternehmensführung auf die Suche, den Aufbau, die Realisierung und die Erhaltung von Erfolgspotenzialen unter Sicherung der laufenden Liquidität (vgl. Gälweiler 1990, S. 28). Erfolgspotenziale sind alle erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht. Dazu zählen vor allem Ressourcen- und Wettbewerbspotenziale, die langfristig aufgebaut werden müssen. Die operative Führung zielt auf die „bestmögliche Realisierung des in der Nahperiode bestehenden Erfolgspotentials […] sowie die Sicherung der laufenden Liquidität.” (Gälweiler 1990, S. 28). Die strategische Führung zielt auf „die Suche, den Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher
und sicherer Erfolgspotentiale unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkungen.” (Gälweiler 1990, S. 28). Die strategische Führung findet ihren Ausdruck in Unternehmensstrategien, die zukunftsorientiert unter Bezugnahme auf die Technologie-, Umwelt-, Wettbewerbs- und Ressourcenposition die unternehmerischen Aktivitätsfelder für das gesamte Geschäft festlegt. Damit prägen sie nachhaltig die Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens (vgl. Steinmann/SchreyöGG 1997, S. 152).
Vgl. Sydow 1992, S. 80 f.
Vgl. Bresser 1989 und Limerick/Cunnington 1993, S. 159 ff. Bresser (1989, S. 545) definiert kollektive Unternehmensstrategien als „systematische Vorgehensweise, die von mehreren Organisationen gemeinschaftlich entwickelt und implementiert werden; sie dienen der Stabilisierung und Beherrschung interdepen-denter Aufgabenumwelten.” Vgl. auch zur Wechselwirkung der individuellen Kooperationsziele HEßHAUS 1977, S. 187 ff.
Vgl. auch Evers (1998, S. 322), der für mittelständische Unternehmensnetzwerke (MUNW) konstatiert: „Als zentrales führungsrelevantes Merkmal erwies sich, dass Munw keine strategische Spitze’ aufweisen. Da sich MUNW ausschließlich aus mittelständischen Unternehmen konfigurieren, ist keines der Netzwerkmitglieder den anderen von der […] Ressourcenausstattung her fundamental überlegen. MUNW weisen prinzipiell keinen,Mächtigen’ auf, der das Netzwerk gemäß seinen Intentionen dominant zu prägen in der Lage wäre. Vielmehr besteht eine annähernde Gleichgewichtigkeit aller Mitglieder im Netzwerk, die eine Mehrgipfligkeit in den Führungsstrukturen bedeutet. Der Schwerpunkt der Betrachtung der Strategischen Führung verschiebt sich damit von der vertikalen Ebene (hierarchische Führung’) auf die horizontale Ebene (,gemeinsame Führung’).”
Vgl. Männel 1996, S. 43.
Vgl. Männel 1996, S. 44, und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Jarillo/Ricart 1987, S. 84.
Sydow1992, S. 81.
Vgl. zur Übertragung des Subsidiaritätsprinzips auf Unternehmensnetzwerke Vier 1996, S. 143, und Reiss 1996, S. 199.
Vgl.Renz 1998,S.286ff.
Vgl. Kap. 4.3.2.
Vgl. zur operativen Unternehmensführung und deren Zielsetzung Gälweiler 1990, S. 28.
Vgl. Sydow 1992, S. 96.
Systemtheoretische Ansätze konzeptionalisieren Unternehmensnetzwerke als hyperoffene Systeme, iri denen die Mitgliedschaft der Akteure nur vage definiert werden kann.
Vgl. Hakansson/Snehota 1989, S. 193 f.
Badaracco (1988) prägt den Ausdruck der blurred boundaries. Vgl. auch zur Grenzverschiebung und -Öffnung Ortmann/Sydow 1999, S. 205 ff.
Vgl. Vier 1996, S. 111.
Im Rahmen der interaktionsorientierten Netzwerkansätze wird auch von markets as networks gesprochen (vgl. Easton/Hakansson 1996). Vgl. auch Kap. 5.4.
Vgl. Renz 1998, S. 22 f.
Vgl. Bleicher 1996, S. 62 f., sowie Picot/Reichwald/Wigand 1998, S. 263 f. und 275 f.
Regionale Netzwerke zeichnen sich durch eine räumliche Agglomeration der Netzwerkunternehmen innerhalb einer Stadt, eines Landkreises oder eines Bundeslandes aus. Nationale Netzwerke beziehen sich auf das Gebiet eines Staates, innerhalb dessen Grenzen mehrere Unternehmen zusammenarbeiten. In internationalen Netzwerken arbeiten Unternehmen über Staatsgrenzen hinweg (vgl. Friese 1998, S. 148).
Je nach geographischer Reichweite wird beim Bezug von Vorleistungen von Local oder Global Sourcing gesprochen.
Vgl. die idealtypische Organisationsform des transnationalen Unternehmens nach Bartlett/Ghoshal 1990, S. 84 f., und Bartlett 1986, S. 441–446. Vgl. auch zur Bedeutung von Netzwerkstrukturen für Internatio-nalisierungsstrategien deutscher Unternehmen Koller/RaithelAVagner 1996, S. 192 f.
Vgl. auch Schmidt 2000, S. 81.
Kooperationen werden definiert als „eine auf stillschweigenden oder vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen und in den nicht von der Kooperation betroffenen Bereichen auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmungen”, die zu einem gemeinsamen Zweck freiwillig und bewusst eingegangen werden (Blohm 1980, Sp. 1112). Der Koopera-
tionsbegriff wird in der Literatur sehr unterschiedlich definiert (vgl. die Literatur bei Friese 1998, S. 57 ff., und Schubert/Küting 1981, S. 118 f.).
Der Begriff der Wertschöpfungspartnerschaft (value-adding partnership) wurde von Johnston/Lawrence (1988) eingeführt.
Vgl. Johnston/Lawrence 1988, S. 95 ff.
Vgl. Johnston/Lawrence 1988, S. 99.
Vgl. Höfer 1997, S. 32. Unter dem Begriff der Strategischen Allianz fand ab den 80er Jahren die Kooperation als Organisationsform weite Verbreitung.
Vgl. Sydow 1992, S. 63.
Vgl. Bronder/Pritzl 1992, S. 30 ff. Entgegen dieser Auffassung schränken einige Autoren den Begriff auf horizontale Kooperationen (vgl. z. B. Backhaus/Meyer 1993, S. 330) oder vertikale Kooperationen (vgl. z. B. Müller 1994, S. 34) ein.
Nach Müller-Stewens (1993, Sp. 4064) sind strategische Allianzen auf Zielerreichung und nicht auf Dauer angelegt.
Vgl. Bleicher/Herrmann 1991, S. 14, Schubert/Küting 1981, S. 219, und Pausenberger 1989, S. 624. Diese enge Begriffsauslegung entspricht dem Equity Joint Venture, bei dem die Muttergesellschaften das Gesellschaftskapital in Form einer Direktinvestition in das Unternehmen einbringen. Equity Joint Ventures sind durch ihre eigenständige Rechtsform und ihr vergleichsweise hohes Organisationsniveau eine Sonderform der Kooperation. Eine weite Begriffsfassung bezieht auch eine rein vertragliche Kooperation in Form eines Contractual Joint Ventures mit ein, wobei die spezifischen Merkmale des Joint Ventures vorliegen müssen (vgl. Weder 1989, S. 36 f.). Die Abgrenzung zwischen Contractual Joint Ventures und Strategischen Allianzen ist dennoch unscharf. Häufig werden die Begriffe synonym verwendet.
Vgl. Engelhardt/Seibert 1981, S. 429.
Vgl.männel 1996,S.61.
Vgl. Wöhe/Döring 2000, S. 327 f.
Vgl. Wöhe/Döring 2000, S. 327 f.
§1 Abs. 1 GWB.
Vgl. GWB.
Vgl. Männel 1996, S. 57.
Vgl. Balling 1998, S. 27, Byrne 1993, S. 36, Davidow/Malone 1993, S. 5, Mertens 1994, S. 169, Olbrich 1994, S. 28, Schräder 1996, S. 36, und Weber/Walsh 1994, S 24 f.
Scholz (1996, S. 208) spricht von „punktuellen Vertragsverhältnissen”.
Konradt (1999, S. 105) stellt heraus, dass die Führungsaufgabe „gemeinschaftlich sowie zeit- und ortsunabhängig ausgeübt” wird.
Picot/Reichwald (1999, S. 133) stellen den temporären Charakter von virtuellen Unternehmen heraus, indem sie darauf verweisen, dass „die individuelle Aufgabe […] jeweils die Struktur der virtuellen Organisation” determiniert. Davidow/Malone (1993, S. 16) betonen die Bedeutung von IuK-Technologien in virtuellen Unternehmen: Das virtuelle Unternehmen „braucht ein hocheffizientes System zur Nutzung von Markt- und Kundendaten, muß dieses mit den neuesten Entwicklungsmethoden und einer rechnergesteuerten Fertigung verbinden und schließlich die daraus resultierenden Betriebsabläufe mit qualifizierten Mitarbeitern so betreiben, daß auch die Zulieferer, die Abnehmer im Groß- und Einzelhandel sowie die Endverbraucher in das Netz eingebunden werden.”
Vgl. auch Reichwald/Möslein (2000, S. 118), die virtuelle Organisationen und Unternehmensnetzwerke als adäquate Organisationsform unter Bedingungen hoher Marktunsicherheit beschreiben, wobei jedoch die virtuelle Organisation besser geeignet sei, gleichzeitig mit einer hohen Produktkomplexität umzugehen.
Vgl. Gerpott (1993, S. 36), der die Formen von Begriffsverwandtschaften für Unternehmensakquisitionen herausarbeitet.
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Hacker, T.H. (2002). Definition, Charakterisierung und Abgrenzung von Unternehmensnetzwerken. In: Unternehmensnetzwerke in der Multimediabranche. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90424-9_4
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