Zusammenfassung
Führungskräftecoaching erfreut sich großer Beliebtheit. Da es aber noch keine Professionalisierung von Führungskräftecoaching gibt und kein Schutz der Berufsbezeichnung stattgefunden hat, kann sich jede/r, egal mit welchem Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund, als Führungskräftecoach bezeichnen. Deshalb ist von großer Bedeutung, Kompetenzen für Führungskräftecoachs zu identifizieren und zu benennen. So wird in diesem Artikel die Entwicklung eines empirisch fundierten Kompetenzmodells für Führungskräftecoaching vorgestellt. Die Modellentwicklung basiert auf einer umfassenden Literatur- und Internetrecherche sowie auf Interviews mit erfahrenen Führungskräftecoaches. Es werden bedeutsame Kompetenzen definiert und die praktische Relevanz des Modells diskutiert.
Abstract
Executive coaching is very popular. A big problem is that executive coaching isn’t a profession and so everybody can call himself an „executive coach“. Therefore, it is absolutely necessary to name competencies that a successful executive coach should have. The authors describe the development of an empirically well-grounded competency model for the field of executive coaching. The development is based on an extensive literature and internet research and interviews with experts. The most important competencies are defined and the practical relevance of the competency model is illustrated.
Notes
„Im engeren Sinne bezeichnet Professionalisierung die Entwicklung von Tätigkeiten zu Professionen. Merkmale einer Profession sind eine lang dauernde, in der Regel akademische Ausbildung, ein hoher Grad an beruflicher Organisation, ein beträchtliches gesellschaftliches Ansehen, persönliche und sachliche Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit in der Tätigkeit sowie eine besondere Berufsethik“ (Uni Hamburg o. D.).
Nennungshäufigkeiten nach Summierung der Nennungen aus Literatur- und Internetrecherche und Experteninterviews. Daher wird z. B. die Hauptkategorie „Feldkompetenz“ (siehe Tab. 2) an dieser Stelle nicht definiert. Für nähere Ausführungen wird an dieser Stelle auf Merz und Frey (2011) verwiesen.
Hier wird Bezug auf die drei am häufigsten genannten Unterkategorien genommen. Für eine ausführlichere Darstellung siehe Merz und Frey (2011).
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Michel, A., Merz, C., Frey, A. et al. Was zeichnet einen kompetenten Coach im HR-Management aus?. Organisationsberat Superv Coach 21, 431–447 (2014). https://doi.org/10.1007/s11613-014-0391-z
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