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Agilität als Chance für einen neuen Anlauf zum demokratischen Unternehmen?

Is agility an opportunity for a new attempt towards a democratic company?

L’agilité : vecteur potentiel de démocratisation de l’entreprise ?

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Zusammenfassung

Ob neue Produktionsmodelle Chancen für eine stärkere Partizipation und Beteiligung der Beschäftigten bieten, wird seit den 1980er-Jahren immer wieder diskutiert, meist mit ernüchternden Ergebnissen. Der Beitrag wendet sich den sogenannten „agilen Methoden“ zu, die im Zuge der digitalen Transformation im Bereich der hochqualifizierten Kopfarbeit eine bedeutende Rolle spielen. Anhand zweier Fallstudien in einem Softwareunternehmen und in der industriellen Forschung & Entwicklung beleuchtet er, wie diese Methoden konkret umgesetzt werden und wie sie sich aus der Beschäftigtenperspektive darstellen. Er kommt zu dem Schluss, dass hier ein Potenzial für eine Ausweitung von Partizipation und Beteiligung der Beschäftigten besteht, dessen Realisierung aber von der konkreten Ausgestaltung insbesondere des agilen Konzepts des „Empowerments“ abhängt.

Abstract

There has been a long-standing discussion since the 1980s about the question whether new production models harbor a potential for extended employee participation and involvement, in most cases with disillusioning results. This paper is concerned with so called “agile methods”, which play an important part in the area of knowledge work in the course of the digital transformation. On the basis of two case studies from software development and industrial R&D, the paper examines the concrete implementation of these methods and the employees’ perspective upon them and their consequences. The result is that agile methods present a potential for extended employee participation and involvement; however, the realization of this potential depends on the concrete way how the agile concept of “empowerment” is implemented.

Résumé

Depuis les années 1980, la question du potentiel des nouveaux modèles de production pour renforcer la participation et l’implication des employés dans l’entreprise fait l’objet de discussions récurrentes, dont les conclusions sont la plupart du temps décevantes. Cet article est consacré aux méthodes dites « agiles » qui jouent un rôle important dans le processus de numérisation à l’œuvre dans le domaine du travail intellectuel hautement qualifié. À partir de deux études de cas conduites chez un éditeur de logiciels et dans la recherche et le développement industriel, cet article montre comment ces méthodes sont mises en œuvre concrètement et comment elles sont perçues par les employés. Il en conclut que ces méthodes recèlent un potentiel d’élargissement de la participation et de l’implication des employés dont la réalisation dépend toutefois des modalités de mise en œuvre notamment du concept agile d’autonomisation (« empowerment »).

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Notes

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  2. Scrum ist eine agile Methode der Projektorganisation und basiert auf der Grundidee, dass sich Softwareprojekte a priori nicht exakt vorausplanen lassen. Statt langer Planungsvorläufe wird mit Scrum die Entwicklungszeit in kurzzyklische Intervalle von zwei- bis vierwöchigen Sprints unterteilt, an deren Ende stets lauffähige Softwareinkremente vorliegen sollen. Softwareprojekte werden so schrittweise von Sprint zu Sprint erweitert, integriert und ausgebaut.

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  4. Nach Vorgabe des Wasserfallmodells sind Softwaresysteme in einem streng sequenziellen Prozess zu entwickeln. Alle Funktionalitäten werden vorab mit dem Kunden spezifiziert, geplant und budgetiert. In linearer Abfolge schließen die Schritte Analyse, Design und Programmierung an. Erst am Ende des Entwicklungszyklus wird die Software getestet und integriert. Parallel zu diesem Ablauf werden alle Vorgänge genau dokumentiert (Palmquist et al. 2013). Das Wasserfallmodell erwies sich in der Praxis häufig als zu starr und unflexibel, um den zwangsläufig eintretenden Unwägbarkeiten im Prozess der Software-Entwicklung wirklich gerecht zu werden (vgl. dazu DeMarco 2001).

  5. Das scheint auch für andere teambasierte Varianten direkter Partizipation zu gelten, die mitunter den unmittelbaren Widerstand der Beschäftigten hervorrufen können (vgl. z.B. Thursfield 2015).

  6. Dazu schätzt das Team gemeinsam den Aufwand im Rahmen eines „Planungspokers“, in dem jeder Entwickler die jeweilige Funktionalität anhand von Story Points bewertet. Dafür hat das Team Äquivalenzen definiert, an denen es sich beim Schätzen orientiert. So hat z.B. ein Patentschreiben ein Äquivalent von acht Story Points, während ein Workshop dreizehn Story Points hat. In einer anschließenden gemeinsamen Diskussion erfolgt dann die kollektive Kalibrierung der individuellen Schätzungen.

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  1. Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF München), Jakob-Klar-Str. 9, 80796, München, Deutschland

    Andreas Boes, Tobias Kämpf, Thomas Lühr & Alexander Ziegler

Authors
  1. Andreas Boes
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  2. Tobias Kämpf
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  3. Thomas Lühr
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  4. Alexander Ziegler
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Boes, A., Kämpf, T., Lühr, T. et al. Agilität als Chance für einen neuen Anlauf zum demokratischen Unternehmen?. Berlin J Soziol 28, 181–208 (2018). https://doi.org/10.1007/s11609-018-0367-5

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