Zusammenfassung
Trends wie zunehmende Spezialisierung und Qualifizierung führen zu einer stärkeren Professionalisierung des ohnehin stets professionellen Personalmanagements. Gleichzeitig existieren Personaler und vor allem Personalabteilungen gefährdende Gegenbewegungen wie Outsourcing und Rationalisierung. Im Gegensatz zu anderen betrieblichen Funktionen ist eine eigenständige Personalfunktion zusätzlich von anderer Seite bedroht, nämlich einer Substituierung durch das allgemeine Management, dem immer auch Führungs- und andere Personalaufgaben zukommen. So drohen zugleich strukturierte und separierbare Tätigkeiten an Fremdfirmen sowie Computer verlorenzugehen, während unstrukturierte und synergiereiche Aufgaben von Linienmanagern wahrgenommen werden. Personaler bilden deswegen vermutlich keine eigene Profession, sondern extern und intern differenzieren sich zahlreiche Spezialisierungen neben dem allgemeinen Management aus.
Abstract
Trends like rising specialization and qualification entail an increase in professionalism of human resource management, which is professional anyway. Simultaneously, there are counter-movements like outsourcing and rationalization that endanger personnel specialists and particularly human resources departments. Unlike other management functions, an independent human resources management is additionally threatened with a substitution by general managers, who always have leadership and other personnel duties too. Thus, structured and separable tasks are at risk of being lost to external companies or computers while unstructured and synergistic assignments are assumed by line managers. Therefore, human resources practitioners presumably do not form a proper profession but there are increasingly different external and internal specializations besides the general management.
Notes
Professionell ist hier im Sinne von bezahlt im Gegensatz zu amateurhaft zu verstehen und nicht als Qualitätsurteil, siehe Abschn. 2.1.
Echte Zukunftsvorhersagen sind natürlich nicht möglich. Im Folgenden werden nur bestehende Trends und ökonomische Strukturen beschrieben, die bestimmte Entwicklungen wahrscheinlicher erscheinen lassen als andere, solange keine unvorhergesehenen Ereignisse die Trends brechen und Strukturen verändern. Siehe zu diesem methodischen Punkt Dilger (2002, S. 71, 79).
Vgl. Schach (1987).
Siehe dazu Holldorf (2003).
Siehe Smith (1776), insbesondere Kap. 1 und 3 im ersten Buch.
Für einen Überblick über das Personalmanagement und seine Teilfunktionen siehe zum Beispiel Scholz (2000).
Siehe zum Beispiel Reichert (2005).
Vgl. Borchert (2003).
Siehe Becker (1964).
Siehe Spence (1973).
Für ein gelungenes Beispiel siehe Markels (1998).
Siehe Williamson (1975).
Smith (1776), Kap. 1 im ersten Buch.
Siehe Becker (2008).
Vgl. Mintzberg (1973).
Dany et al. (2008) plädieren dagegen für den Vorrang der Personalabteilung.
Siehe Panzar und Willig (1981).
Vgl. zum Beispiel Senne (2009).
Vgl. Lazear und Gibbs (2008), insbesondere Kap. 10.
Vgl. Baron und Kreps (1999), insbesondere S. 6.
Siehe Kleebaur (2007).
Vgl. Baron und Kreps (1999), Kap. 20.
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Dilger, A. Professionelle Personaler zwischen Rationalisierung und allgemeinem Management: Professionalisierung ohne Bildung einer eigenen Profession. Z Manag 5, 207–219 (2010). https://doi.org/10.1007/s12354-010-0125-x
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DOI: https://doi.org/10.1007/s12354-010-0125-x
Schlüsselwörter
- Management
- Outsourcing
- Personal
- Personalabteilung
- Personalmanagement
- Professionalisierung
- Profession
- Qualifizierung
- Rationalisierung
- Spezialisierung
Keywords
- Human resource management
- Human resources department
- Management
- Outsourcing
- Personnel
- Profession
- Professionalization
- Qualification
- Rationalization
- Specialization