, Volume 51, Issue 9, pp 760-767

Effizientes OP-Management Vorschläge zur Optimierung von Prozessabläufen als Grundlage für die Erstellung eines OP-Statuts

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Zusammenfassung

Krankenhäuser stehen unter einem ständig wachsenden Kostendruck. Der OP-Bereich ist der kostenintensivste Arbeitsplatz in einem Krankenhaus und er stellt einen bedeutenden Flaschenhals bei der Versorgung chirurgischer Patienten dar. Durch eine verbesserte Koordination der Arbeitsabläufe eröffnen sich erhebliche Einspareffekte, die unter einem DRG-System überlebenswichtig für Krankenhäuser werden. Deshalb ist dem OP-Management eine besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Diese Aufgabe kann aber nicht nebenher, parallel zu anderen Verpflichtungen, erfolgen, sondern erfordert die Einrichtung eines speziellen OP-Managements. Ob das OP-Management von einem oder mehreren Mitarbeitern in Vollzeit ausschließlich durchgeführt werden muss, wird in aller Regel von der Größe des OP-Bereichs abhängen. Das OP-Management muss Priorität haben und muss unabhängig von allen anderen Berufs- und Interessensgruppen arbeiten können, um Akzeptanz zu finden. Die vorliegende Arbeit sollte anhand einiger praktischer Beispiele Anregungen zur Einführung eines OP-Managements geben. Das eher allgemein gehaltene OP-Statut muss individuell für die jeweiligen Bedürfnisse eines Krankenhauses modifiziert werden.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Änderung einer bestehenden OP-Organisation ist der Wille bzw. die Einsicht aller Beteiligten, dass diese Veränderungen sinnvoll sind und für die Krankenhäuser zunehmend überlebenswichtig werden. So ist es von elementarer Bedeutung, dass alle am Operationsbetrieb beteiligten Kräfte (Operateure, OP-Pflegedienst, Anästhesieärzte, Anästhesiepflegedienst, MTA, Reinigungskräfte etc.) eine gemeinsame Lösung erarbeiten, wie der Operationsbetrieb verbessert werden kann.

Allen Betroffenen sollte bewusst sein, dass schrittweise Veränderungen nicht von einem Tag auf den anderen vollzogen werden können. Sie müssen vielmehr nach Ablauf einer definierten Testphase gemeinsam beurteilt werden. Der Zeitraum bis zu einer vollständigen Umsetzung der angestrebten Veränderungen hängt maßgeblich von der Bereitschaft der Klinikums- bzw. Abteilungsleitung und aller beteiligten Mitarbeitern zur aktiven Zusammenarbeit und Akzeptanz der konzertierten Maßnahmen ab. Es wird ca. 1 Jahr dauern, bis die wesentlichen Regeln störungsfrei umgesetzt werden können. OP-Management bedarf einer laufenden Überprüfung und Weiterentwicklung im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Abstract

Economic aspects have gained increasing importance in recent years. The operating room (OR) is the most cost-intensive sector and determines the turnover process of a surgical patient within the hospital. Thus, optimisation of workflow processes is of particular interest for health care providers.

If the results of surgery are viewed as a product, everything associated with surgery can be evaluated analogously to a manufacturing process. All steps involved in producing the end-result can and should be analysed with the goal of producing an efficient, economical and quality product. The leadership that physicians can provide to manage this process is important and leads to the introduction of a specialised “OR manager”. This position must have the authority to issue directives to all other members of the OR team. An OR management subordinates directly to the administration of the hospital. By integrating and improving management of various elements of the surgical process, health care institutions are able to rationally trim costs while maintaining high-quality services.

This paper gives a short introduction into the difficulties of organising an OR. Some suggestions are made to overcome common shortcomings in the daily practise. A proposal for an “OR statute” is presented that should be a basis for discussion within the OR team. It must be modified according to individual needs and prerequisites in every hospital. The single best opportunity for dramatic improvement in effective resource use in surgical services lies in the perioperative process. The management strategy must focus on process measurement using information technology and feed-back implementing modern quality management tools.

However, no short-term effects can be expected from these changes. Improvements take about a year and continuous feed-back of all measures must accompany the reorganisation process.