Paradigmenwechsel in der universitären Medizin?

Zusammenfassung

1. Die Fusion der Universitätskliniken in Mittelhessen ist eine „Zwangsheirat mit Risiko“ (Der Spiegel) [1]. Sie ist in der gegenwärtigen politischen und finanziellen Lage des landes aber wohl kaum vermeidbar. Aus Marburger Sicht ist es schmerzlich, die Gewinne und Rückstellungen eines wirtschaftlich bestens geführten Universitätsklinikums in die Defizite einer weniger effizient geführten Gießener Klinik und ggf. in deren zukünftige Baumaßnahmen geben zu müssen.

2. Beide Fakultäten leiden unter einer extrem niedrigen Landeszuweisung für Forschung und Lehre, die bezogen auf die Studentenzahl und Professoren beträchtlich unter dem deutschen Mittelwert liegt. Alle 3 hessischen Medizinfachbereiche gehören zu den 5 am schlechtesten von den jeweiligen Bundesländern finanzierten Fakultäten. Beide Universitätskliniken, Gießen allerdings wesentlich mehr als Marburg, sehen sich für die kommenden 7–10 Jahre mit einem Investitionsstau in die Bausubstanz, beide in gleichem Umfang in die Großgeräte (HBFG) konfrontiert.

3. Eine Privatisierung einer oder beider Universitätskliniken hat diverse grundsätzliche Probleme.

a) Sie ist eine potentielle Bedrohung für die verfassungsrechtlich zu gewährleistende Freiheit von Forschung und Lehre. Ein privater Betreiber wird durch die Unterstützung oder Unterlassung von gemeinsamen Investionen Forschung unzweifelhaft beeinflussen. Ein denkbares Beispiel ist die Bevorzugung der Versorgungs- gegenüber der Grundlagenforschung.

b) Es zeichnen sich Absurditäten ab in der Trennung von Forschung und Lehre einerseits und der Krankenversorgung andererseits bei der Personalpolitik, der Mehrwertsteuerproblematik sowie den Raum-, Flächen- und Liegenschaftsfragen.

c) Ich sehe ein möglicherweise von der hessischen Landesregierung überschätztes positives Potential in der Schaffung des viertgrößten Universitätsklinikums für die Rekrutierung von Patienten aus ganz Deutschland, denn Universitätskliniken rekrutieren für spezialisierte Techniken und Kompetenzen ohnehin ihre Patienten bundesweit. Eine zusätzliche Rekrutierung von Patienten für Diagnostik und Eingriffe der Routineversorgung ist aber kaum zu erwarten.

d) Der auf den „shareholder value“ bedachte private Konzern wird, auch wenn er kurzfristig investive Entlastung anbieten kann (Beispiel Gießen), nicht ohne drastische Personalrestrukturierung an beiden Standorten auskommen. Beispiele hierfür gibt es genug bei allen in Frage kommenden privaten Konzernen. Es gibt allerdings auch bemerkenswerte zusätzliche Forschungsinvestitionen, z. B. bei Helios in Berlin und dem Rhönklinikum am Herzzentrum in Leipzig.

e) Die finanziellen Risiken durch die Umsatzsteuerproblematik zuzüglich der durch die DRGs erforderlichen Einsparungsmaßnahmen stellen eine kaum tragbare finanzielle Zusatzbelastung eines späteren privaten Betreibers dar.

Abstract

1. The intended fusion of the university hospitals Marburg and Giessen in the state of Hessia is “a marriage under pressure with uncalculated risk” (Spiegel 2005). In the present political and financial situation it hardly appears to be avoidable. From the point of the view of the faculty of medicine in Marburg it is difficult to understand, that the profits of this well guided university hospital with a positive yearly budget should go to the neighboring university hospital which still had a fair amount of deficit spending in the last years.

2. Both medical faculties suffer from a very low budget from the state of Hessia for research and teaching. Giessen much more than Marburg, have a substantial need for investments in buildings and infrastructure. Both institutions have a similar need for investments in costly medical apparatuses. This is a problem, which many university hospitals face nowadays.

3. The intended privatisation of one or both university hospitals will need sound answers to several fundamental questions and problems:

a) A privatisation potentially endangers the freedom of research and teaching garanteed by the German constitution. A private company will undoubtedly influence by active or missing additional support the direction of research in the respective academic institution. An example is the priorisation of clinical in contrast to basic research.

b) With the privatisation practical absurdities in the separation of research and teaching on one side and hospital care on the other will become obvious with respect to the status of the academic employees, the obligatory taxation (16%) when a transfer of labor from one institution to the other is taken into account. The use of rooms for seminars, lectures and bedside with a double function for both teaching, research and hospital care has to be clarified with a convincing solution in everyday practice.

c) The potential additional acquisition of patients, which has been advocated by the Hessian state government, may be unrealistic, when the 4th biggest university hospital in Germany will be created by the merger. University hospitals recrute the patients for high end medicine beyond their region because of the specialized academic competence and advanced technical possibilities. Additional recruitment of patients for routine hospital can hardly be expected.

d) A private management will have to consider primarily the “shareholder value”, even when investing in infrastructure and buildings, as it can be expected for one partner. On the longterm this will not be possible without a substantial reduction of employees in both institutions. There are, however, also substantial efforts of some private hospital chains in clinical research, e. g. by Helios in Berlin and Rhön Gmbh at the Leipzig Heart Center.

e) There is a yet underestimated but very substantial risk because of the taxation for the private owner when academic staff is transferred from the university to hospital care in their dual function as academic teachers and doctors. This risk also applies for the university if the transfer should come from hospital to the university. These costs would add to the financial burden, which has to be carried in addition to the DRGs.